La centenaria Moventia, fundada en Sabadell en 1923, tiene hoy 6.500 trabajadores repartidos entre las dos divisiones de la compañía —Moventis, la rama de movilidad colectiva, y Movento, la de movilidad privada— y es un ejemplo claro de que los conceptos “empresa familiar” y “empresa multinacional” no tienen por qué ser excluyentes. Pero no siempre ha sido así: cuando Miquel Martí Escursell asumió el liderazgo en 1978, la compañía tenía 300 puestos de trabajo y representaba una única marca de movilidad privada, y solo dos años después perdió la concesión del transporte urbano de Sabadell con la que había nacido.
No es de extrañar, pues, que la resiliencia sea el primer valor que cite Martí cuando le preguntan cuáles son los “requisitos indispensables” que debe tener un buen directivo. “De entrada, en nuestra casa pedimos integridad y ética. Y después, en cualquier directivo es imprescindible la resiliencia, la capacidad de comunicación y la capacidad de crear equipos y arrastrarlos en su entorno”; esta ha sido la respuesta más completa a la cuestión presentada por Oriol Montanyà en la sesión inaugural de Converses amb lideratge, el ciclo de encuentros organizados por VIA Empresa con el apoyo del Banc Sabadell.
En esta primera conversación, celebrada el pasado jueves 11 de junio en el Hub BStartup Barcelona, Martí ha compartido con complicidad el reto que ha supuesto liderar una empresa familiar de la que es la tercera generación. Fundada por su abuelo, Miquel Martí Adell, con un único autobús urbano en Sabadell y un pequeño taller de reparación de vehículos, la firma transporta hoy 260 millones de viajeros al año con 2.600 buses y tranvías y comercializa unos 40.000 coches al año de más de veinte marcas de automoción. “No soy sospechoso cuando hay el debate entre transporte público y privado: creemos que ambos modelos son compatibles”, ha dejado caer el presidente honorífico de Moventia.
El valor de saber delegar
De los 6.500 trabajadores que hoy ocupa Moventia, unos 180 son directivos, una posición para la que son “muy partidarios de la cantera de casa nuestra”: “Siempre que haya oportunidad de echar mano de cantera, lo hacemos. Y si no la hay, acudimos al mercado”. El presidente honorífico ha explicado que en aquellas personas en quienes entreven “un plan de carrera y posibilidades”, consensuan una serie de formaciones, “continuadas o muy puntuales”, en función de los análisis que el departamento de recursos humanos hagan sobre sus habilidades. Unas habilidades que, eso sí, no lo son todo: “Puedes tener muy buenas aptitudes, pero si no tienes las actitudes de saber delegar, confiar y crear un ámbito de trabajo en el que la gente se sienta a gusto, el resto no funciona”.
“Puedes tener muy buenas aptitudes, pero si no sabes delegar, confiar y crear un ámbito de trabajo en el que la gente se sienta a gusto, el resto no funciona”
Es precisamente la primera de estas actitudes, la de saber delegar, la que se vuelve imprescindible a medida que crecen las empresas familiares. Un “momento crítico”, como lo ha calificado Martí, en el que “tienes que tener la capacidad de delegar y creer en tu equipo”. “Y no es un paso fácil”, ha alertado el presidente honorífico de Moventia; “no lo fue en mi caso”. Pero a pesar de la dificultad que conlleva, Martí cree que es un “elemento diferencial”, ya que “el equipo se tiene que sentir responsable del trabajo que hace”.
Con todo, la responsabilidad dentro del crecimiento de la empresa no se concentra exclusivamente en las manos individuales de cada directivo, sino que también exige un repensamiento continuo de la estructura. “Tienes que analizar de manera recurrente las capacidades, habilidades, aptitudes y actitudes de toda la gente de tu casa, y tener una estructura directiva preparada”, ha apuntado Martí. De hecho, el presidente honorífico de Moventia ha argumentado que el crecimiento programado de la empresa “tiene que ir acompañado de un plan estratégico” vinculado a los equipos humanos: “Todos tenemos diferentes etapas, con estructuras directivas escalables, pero llega un momento en que la estructura peta, y tienes que tener muy bien planificado el crecimiento para que la misma organización pueda asumirlo”.
Familiares, empresarios y directores de honor
Dentro de este gran crecimiento, Moventia nunca ha dejado de ser una empresa familiar, y a medida que las diferentes generaciones se han ido incorporando a la empresa, ha sido necesario establecer una serie de normas claras. “La primera regla es que somos una empresa familiar, no una familia empresaria”, ha recalcado Martí. ¿Y qué significa eso? “Que siempre ponemos la empresa por delante de necesidades personales”, y que cuando se tienen que tomar decisiones “no demasiado agradables o dolorosas”, la organización es prioritaria. Un movimiento que, a juicio del director honorífico de Moventia, también tiene su “parte egoísta”: “Si la empresa va bien, la familia va bien; si la empresa no va bien, la familia no va bien”.
Pero más allá de esta sentencia, el aumento de familiares interesados en vincularse a la compañía -la generación de Miquel Martí son doce primos- les llevó a preparar un protocolo familiar, que completaron en 2008 después de dos años de trabajo. “Se tienen que llegar a algunos acuerdos y marcar las reglas de juego, que tienen que ser aceptadas por toda la familia y quedan escritas en un libro que es intocable”, ha aseverado Martí. Lo que establece este protocolo es que todo familiar que quiera integrarse en la empresa debe tener estudios universitarios, dominar idiomas de manera perfecta, haber trabajado entre cinco y siete años en empresas externas y haber cursado un MBA en una de las diez escuelas de negocios más prestigiosas del mundo. “Cuando hayan hecho todo este recorrido, pueden levantar el dedo y decir: ‘¿Podemos entrar en la empresa?’”, ha comentado el protagonista de la charla.
Este es, de hecho, el camino que han ejecutado los cuatro miembros de la cuarta generación que ya trabajan hoy en Moventia. Eso sí, no todos los primos pueden trabajar en la empresa, ya que hay un número fijado por cada rama familiar. En cualquier caso, Martí defiende el “plus” que aporta el hecho de tener miembros de la estirpe dentro de la compañía: “El mix de familia y profesionales es el mejor”.
“No creamos un puesto para que pueda entrar un familiar”
Eso sí, aunque se cumplan los requisitos, la incorporación de familiares dentro de la estructura empresarial no se puede hacer de cualquier manera. “Lo que está escrito en el protocolo es que no creamos un puesto para que pueda entrar un familiar”, ha remarcado Martí, que ha desvelado que todo familiar que se integre en la compañía debe pasar “por muchas unidades de negocio”, ya que “si quiere acabar estando en el consejo, debe conocer todos los ámbitos de la empresa”. Esto no quiere decir, claro, que los roles no se adapten a sus capacidades profesionales, pero siempre teniendo en cuenta que “la empresa es un ser vivo, y puede necesitar una persona determinada en un lugar determinado”.
Y dentro de este organigrama se encuentra también la posición que ocupa desde 2024, la de presidente honorífico, que asumió después de ceder la presidencia de la empresa a su hermano Josep Maria Martí Escursell. ¿De qué se encarga? “En Moventia, el presidente honorífico no hace nada”, ha dejado claro. “Donde les puedo ayudar, les ayudo, y continúo en el consejo de administración con voz, pero sin voto. El presidente honorífico está ahí para aportar su experiencia, pero no para dirigir”, ha explicado. Este rol, definido también en el protocolo familiar, es obligatorio para el presidente en el momento de llegar a los 70 años, y Martí defiende que es necesario: “Creo que cuando das el paso, lo tienes que dar sí o sí. No puedes estar encima en el día a día, no puedes entorpecer, tienes que dejar hacer”.
De generación a generación
En la familia también ha encontrado los principales referentes que han marcado su carrera como empresario. El primero de ellos fue su abuelo, el fundador de Moventia, que “más que mentor, fue referente”: “Era alguien muy proactivo, me explicó todo lo que había pasado en la Guerra Civil, y para mí fue un referente por todo lo que me explicó y por todas las vicisitudes humanas que había tenido que sufrir”.
Quien ocupó más la posición de mentor fue el padre, Miquel Martí Carceller, con quien “los primeros ocho años era un monitoreo continuado, 24 horas a su lado”. En 1979, tuvo que abandonar la empresa por un infarto de miocardio y ceder la gestión a los hijos, pero incluso entonces todavía estaba pendiente de la compañía: “Un día dijo: ‘voy hacia casa, cualquier cosa que necesitéis ya sabéis dónde estoy’. Pero ibas a su casa y parecía la NASA, todo lleno de ordenadores controlando la empresa”. “Como buen padre, solo te llamaba por aquello que no funcionaba bien”, ha bromeado el actual presidente honorífico de Moventia.
Ahora, los roles se han invertido, y a Martí Escursell le ha tocado ocupar el papel de mentor y el hecho de ser capaz de ceder el testigo. En esta transición, Martí ha confesado que “con 72 años, si veo lo que pasa en la sociedad, me cuesta de entender”, pero también ha roto una lanza a favor de las nuevas generaciones: “Podría estar en el relato fácil de ‘la juventud no está implicada y la cultura del esfuerzo se ha perdido’, pero yo no lo compro”. Y no lo hace porque ha tenido que hacer el esfuerzo de mirar atrás: “Pensé qué pasó cuando hice yo el cambio generacional. El cambio que traíamos en aquel momento también era radical: en la generación anterior estaban acostumbrados a trabajar 48 horas a la semana, también los sábados”.
Y “si la generación anterior fue capaz de entender el salto cualitativo de la actual, Martí cree que “nosotros tenemos que hacer lo mismo”. “Se les tiene que dar oportunidades, son mejores que nuestra generación”, ha asegurado, y no se ha estado tampoco de citar a un pensador de referencia: “Einstein decía que los mejores no son los excelentes en según qué, sino los que tienen la capacidad de adaptación a cada momento”.
“No tenemos que perder de vista que sin pasado no se puede hacer presente, y sin hacer presente, no se puede crear futuro”
Con este mensaje, Martí tampoco quiere hacer borrón y cuenta nueva: “No tenemos que perder de vista que sin pasado no se puede hacer presente, y sin hacer presente, no se puede crear futuro”. Y es precisamente por este legado por el cual quiere ser recordado, como una persona “que hizo honor al legado que le dejó la anterior generación, como alguien que lo dio todo por la empresa y por la familia, y que pudo pasarlo a las siguientes generaciones”.