Comença l’any, però no comences de zero!

Cada inici d’any porta incorporada una mena d’ordre implícita: començar de nou. Girar full, nous objectius, propòsits i, si pot ser, una versió millorada de nosaltres mateixos.

És un missatge tan repetit que gairebé no el qüestionem. Canvia l’any i sembla que tot hagi de tornar a començar. Però quan baixes al dia a dia de les empreses, la realitat és una altra. Les persones no arriben al gener en blanc. Arriben amb projectes que s’han tancat a correcuita, amb tensions que han quedat a l’aire, amb decisions preses sota pressió i amb un cansament que no sempre s’ha pogut dir. I també amb aprenentatges, amb vincles reforçats, amb coses que han funcionat millor del que semblava. Tot això entra a l’any nou, vulguem o no.

Si vols saber-ne més

 

   

Aida Jurado-Microemocions: el que un líder diu sense adonar-se'n

Recordo una reunió de direcció a principis d’any. PowerPoint impecable, objectius clars, discurs optimista. Però l’ambient era estrany, ningú discutia res, però tampoc hi havia entusiasme. Quan vam parar a parlar-ne, va aparèixer una idea molt simple: venien d’un any molt dur i no havien tingut cap espai per tancar-lo. Havien passat directament del cansament al pla estratègic.

Per això, el punt de partida real no és el “nou començament”, sinó la continuïtat.

Des de la psicologia, això té tot el sentit. El nostre cervell no funciona com un ordinador. No fa reset perquè canviï l’any. Funciona per acumulació i continuïtat. Les experiències deixen rastre, sobretot les que han tingut càrrega emocional. Aquesta memòria emocional influeix en la manera com afrontem nous reptes, com interpretem les decisions dels altres i com ens impliquem en els projectes.

"La memòria emocional influeix en la manera com afrontem nous reptes, com interpretem les decisions dels altres i com ens impliquem en els projectes"

Un equip que ha acabat l’any amb tensió o amb sensació de desgast no entra al gener igual que un que ha pogut tancar etapes amb claredat. I això no és una qüestió d’actitud, sinó de funcionament humà.

Quan liderem com si tot comencés de zero, sovint demanem a les persones una cosa impossible: deixar fora de joc el que han viscut. El resultat no sol ser una resistència oberta, sinó una fina desconnexió on es fa el que toca, però sense la implicació que necessiten els projectes exigents.

El gener és ple de futur. Objectius anuals, fulls de ruta, indicadors. Tot això és necessari, però té un risc clar si no s’equilibra integrant l’experiència recent.

En psicologia de l’aprenentatge sabem que aprendre no és només fer coses noves, sinó reflexionar sobre el que ja ha passat. Quan no ho fem, tendim a repetir patrons. A vegades fins i tot errors, encara que les condicions siguin diferents.

"Al Projecte Aristòtil, la qualitat de les relacions i de les converses pesava més que el talent pur"

A les organitzacions passa exactament el mateix. Veus equips que encadenen canvis, però arrosseguen les mateixes dinàmiques: sobrecàrrega, reunions poc clares, conflictes que no s’afronten. No és manca de talent. És manca d’espais per entendre què està passant realment.

Aquí és on el lideratge pot marcar la diferència. No amb grans proclames, sinó amb decisions molt concretes. El gener pot ser un bon moment per llegir el sistema. Llegir com arriba l’equip, el clima i a un mateix com a líder.

En l'àmbit organitzatiu, això connecta amb el que va mostrar Google amb el Projecte Aristòtil: els equips amb millors resultats no eren els més brillants individualment, sinó els que tenien més capacitat per parlar obertament del que passava dins l’equip. La qualitat de les relacions i de les converses pesava més que el talent pur.

Aquesta idea està molt alineada amb el treball d’Amy Edmondson, que explica que els equips funcionen millor quan poden expressar dubtes, errors i tensions sense por. I això no es construeix mirant només endavant, sinó reconeixent el passat.

A la pràctica, llegir el sistema no vol dir fer grans diagnòstics. Sovint n’hi ha prou amb obrir algunes converses diferents:

• Què ens ha costat més aquest últim any?
• Què hem après que val la pena mantenir?
• Quines decisions vam prendre amb presses que ara convindria revisar?

Hi ha una altra dimensió important: no començar de zero és cuidar. Cuidar les persones i cuidar la credibilitat del lideratge.

Quan un líder actua com si tot tornés a començar, pot transmetre que el que s’ha viscut fins ara no té gaire valor. En canvi, quan parteix de la continuïtat, envia un missatge molt diferent: el que hem fet importa, i a partir d’aquí construïm.

"Quan un líder actua com si tot tornés a començar, pot transmetre que el que s’ha viscut fins ara no té gaire valor"

Això té un impacte directe en la confiança. Les persones s’impliquen més quan senten que la seva experiència compta, per tant, abans de fixar nous objectius, val la pena fer un pas previ. Petit, però clau: tancar bé l’any anterior.

Començar l’any no és fer veure que tot és nou. És assumir que venim d’algun lloc i liderar des d’aquí, amb més consciència i menys inèrcia. I potser aquest és un dels lideratges més necessaris avui.