Lo que realmente nos dice el absentismo

El primer Clinical Lab de absentismo, organizado por RRHHDigital en la sede de EY Madrid, ha puesto cifras a un problema que hace tiempo que intuimos. Pero lo que realmente ha hecho es obligarnos a mirarlo de frente. El absentismo ya no es una anomalía puntual. No es una desviación que se corrige con una medida concreta. Es un síntoma de cómo funcionan nuestras organizaciones.

Las cifras ayudan a entender la escala. Según datos publicados recientemente por RRHHDigital en el artículo Del diagnóstico a la acción: así ha sido el primer Clinical Lab de absentismo, el absentismo representa hoy cerca de un 8,1% del PIB, y cada día más de 300.000 personas faltan al trabajo sin justificación. 

"¿Qué estamos haciendo, o dejando de hacer, para que la gente no quiera, o no pueda, venir a trabajar?"

Hace tiempo que sabemos qué pasa. El problema no es el diagnóstico. El problema es que, a pesar de saberlo, continuamos sin movernos lo suficiente. Y entonces aparece la pregunta que nadie quiere hacer en voz alta: ¿qué estamos haciendo, o dejando de hacer, para que la gente no quiera, o no pueda, venir a trabajar?

Una de las ideas que salió durante la jornada es aparentemente simple, pero tiene mucho peso: el absentismo no se gestiona, se previene. Y eso significa cambiar el foco completamente. No mirar el comportamiento e intentar corregirlo, sino entender el contexto que lo ha provocado. Porque lo que tenemos delante no es un problema de personas. Es un problema de sistemas.

Lencioni lo explica bien cuando habla de los equipos disfuncionales: cuando la confianza no está, cuando las expectativas no están claras, cuando el compromiso se ha erosionado, las personas lo muestran. Pero no siempre gritando. A menudo es al revés. Silencio. Distancia. Ausencia.

Durante años hemos normalizado una versión de esto que llamábamos absentismo mental: personas presentes físicamente, pero que hace tiempo que no estaban de verdad. Lo que quizás ha pasado ahora es que aquella desconexión, que antes era invisible, ha tomado una forma mucho más concreta.

"Durante años hemos normalizado una versión de esto que le llamábamos absentismo mental: personas presentes físicamente, pero que hace tiempo que no estaban de verdad"

Kotter dice que el cambio real necesita una urgencia compartida. No un protocolo nuevo. No un plan de comunicación. Una conciencia colectiva que mueva las cosas. El Clinical Lab, si ha conseguido algo, es apuntar en esta dirección.

Y en todo esto, el papel de los directivos (managers) importa mucho. Pero no de la manera habitual. No se trata de darles más formación o más herramientas. Se trata de algo diferente: que entiendan que liderar no es supervisar. Que su trabajo no es controlar si la gente viene o no viene, sino construir un contexto en el que tenga sentido estar. Tener conversaciones difíciles cuando hay que tenerlas, no aplazarlas hasta que el problema es demasiado grande. Hacer seguimiento sin convertirlo en presión.

Es un liderazgo que tiene mucho más que ver con las relaciones que con la técnica. Y también, inevitablemente, con cómo cada persona se relaciona con lo que hace. El Clinical Lab puso sobre la mesa otros factores: la salud mental, el envejecimiento de la plantilla. Temas relevantes, sí. Pero aquí hay un riesgo real, que es el de siempre: intentar resolver problemas estructurales con acciones puntuales que quedan bien en una presentación, pero no cambian nada.

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El bienestar no es un programa, ni es una iniciativa del año. Es lo que la gente experimenta cada día cuando llega a trabajar: si sabe lo que se espera de ella, si la carga es asumible, si lo que hace tiene algún reconocimiento, si siente que las reglas se aplican igual para todos. Cuando alguna de estas cosas falla de manera sostenida, el cuerpo acaba respondiendo. Y el comportamiento también.

Hay algunas cosas concretas que sabemos que funcionan:

• La primera es medir mejor. No quedarnos con el indicador de absentismo y dar el tema por entendido. Hay que saber qué hay detrás: qué equipos, qué momentos, qué patrones. Y sobre todo, hablar de ello. Los datos sin conversación no explican nada.
• La segunda es acompañar a los directivos de verdad, no con cursos genéricos, sino en situaciones reales. Que puedan leer mejor lo que pasa en sus equipos. Que sientan que ellos también son responsables del clima que se genera.
• La tercera es la más incómoda: revisar el sistema. Los horarios, las cargas, la manera como nos organizamos. A menudo queremos cambiar conductas sin tocar el contexto que las produce. Y es exactamente aquí donde nos equivocamos.

Y después está la confianza, que es transversal a todo. No como un valor que ponemos en la web, sino como algo que se nota en cómo se toman las decisiones, en cómo se gestionan los errores, en la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Sin eso, el compromiso es precario. Y cuando pasa eso, la gente desconecta.

"Las personas no viven las políticas, viven las decisiones"

La última cosa, y quizás la más difícil de mantener: que lo que hacemos cada día se parezca a lo que decimos que hacemos. Las personas no viven las políticas, viven las decisiones.

Hay también un argumento económico que vale la pena tener presente. Diversos estudios indican que, por cada euro que se reduce en absentismo, se pueden llegar a generar 3,5 euros en productividad. Pero incluso con esta cifra sobre la mesa, el reto sigue siendo el mismo de siempre: pasar de saber a hacer.

El Clinical Lab ha intentado no ser una jornada más. Y ya el solo hecho de intentarlo dice algo. Porque el problema que tenemos como organizaciones no es la falta de información. Hace mucho que sabemos lo que pasa. El problema es que lo sabemos y seguimos esperando.

El liderazgo se demuestra aquí. No en el análisis, sino en la decisión de actuar a pesar de la incertidumbre. Quizás la pregunta no debería ser cómo reducimos el absentismo. Quizás la pregunta es qué debería cambiar para que la gente quisiera estar allí?