Liderar és crear energia

Quan pensem en lideratge, solem parlar d'estratègia, visió, execució o presa de decisions. Totes elles són responsabilitats essencials. No obstant això, n'hi ha una altra de la qual parlem bastant menys. Una responsabilitat menys visible, molt més difícil de mesurar i, tanmateix, decisiva en qualsevol procés de transformació: la responsabilitat de generar energia.

No parlem d'una energia superficial ni d'un optimisme permanent. Parlem d'aquesta força que permet que les persones vulguin contribuir, col·laborar, perseverar i convertir les idees en acció. Aquesta energia que posa les organitzacions en moviment.

Potser per això resulta tan interessant recordar una de les primeres reflexions de Satya Nadella quan va assumir la direcció de Microsoft el 2014. Molts esperaven un gran anunci sobre tecnologia, reorganització o estratègia. No obstant això, el primer que va compartir amb tota l'organització va ser una idea molt més senzilla: "I want to find meaning in our work". Abans de transformar Microsoft, va entendre que havia de recuperar el sentit del treball. I, amb ell, l'energia necessària per a tornar a innovar.

Si vols saber-ne més

 

   

Jordi Díaz-'Beyond the obvious': l'art de triar, renunciar, definir el nord i comunicar-lo

Hem parlat tant de propòsit que, en certa manera, hem desgastat la paraula. L'hem associat gairebé exclusivament a informes de sostenibilitat, memòries ESG o campanyes de comunicació. Seria un error abandonar-la precisament ara. Perquè el veritable valor del propòsit mai va estar a convertir-se en un eslògan. La seva funció sempre va ser una altra: generar l'energia necessària perquè les persones entenguin per què val la pena fer allò que fan.

Hi ha organitzacions que han entès especialment bé aquesta idea. Ferrer és probablement un dels millors exemples. El seu propòsit s'articula al voltant d'una idea tan ambiciosa com exigent: contribuir a la justícia social. El rellevant no és només haver formulat aquest propòsit, sinó haver construït un model empresarial coherent amb ell, destinant el 50% dels seus beneficis a projectes d'impacte positiu. Quan el propòsit deixa de ser un missatge i es converteix en un criteri per a prendre decisions, l'energia que genera una organització resulta molt més difícil d'imitar.

Però el sentit, per si sol, tampoc n'hi ha prou.

"Quan el propòsit deixa de ser un missatge i es converteix en un criteri per a prendre decisions, l'energia que genera una organització resulta molt més difícil d'imitar"

Durant anys hem après la importància de l'empatia. En el seu moment, el treball d'Amy Edmondson ens va ajudar a comprendre l'enorme valor de la seguretat psicològica com a condició perquè les persones poguessin aportar idees, expressar opinions o reconèixer errors amb confiança. Potser ara comença a obrir-se pas en aquesta evolució la valentia psicològica.

No n'hi ha prou amb crear organitzacions on les persones se sentin escoltades. El veritable repte consisteix a construir cultures on les persones facin un pas endavant, prenguin la iniciativa, experimentin, aprenguin i converteixin aquesta confiança en acció. Perquè liderar no consisteix únicament a generar confiança. També consisteix a posar aquesta confiança en moviment.

Els símbols també generen energia. En ple Mundial, un dels aspectes que més repercussió va tenir va ser la celebració de la selecció de Noruega després de cada victòria. Més enllà de l'anècdota, aquest ritual ha acabat convertint-se en un símbol compartit per jugadors i aficionats que ha reforçat un sentiment d'identitat que transcendeix el mateix partit.

"Les organitzacions necessiten símbols, rituals i moments que recordin a les persones que formen part d'alguna cosa més gran que elles mateixes"

No és un fenomen aïllat. Fa anys, investigacions realitzades a la NBA van observar que els equips els jugadors dels quals intercanviaven amb més freqüència petits gestos de reconeixement —un xoc de mans, una palmada o una abraçada— tendien també a cooperar millor i a obtenir millors resultats. No era el gest en si el que feia guanyar. Era el que aquest gest representava: confiança, pertinença i una energia compartida que ajudava l'equip a rendir millor.

Les organitzacions no viuen únicament de processos, indicadors o plans estratègics. També necessiten símbols. Necessiten rituals. Necessiten moments que recordin a les persones que formen part d'alguna cosa més gran que elles mateixes.

Però existeix una forma encara més profunda de generar energia: comprovar que allò que fem millora la vida d'altres persones. Fa uns dies vaig tenir l'oportunitat d'assistir a la presentació de Board 2030, una iniciativa impulsada en el marc de Barcelona + B. Els resultats parlen per si sols: en una vintena d'aules de Programes de Formació i Inserció (PFI), dirigides a joves que no havien aconseguit finalitzar l'ESO, la taxa d'abandonament escolar s'ha reduït del 50% al 10% gràcies a l'acompanyament de centenars de professionals procedents d'empreses compromeses amb el projecte.

Si vols saber-ne més

 

   

Jordi Díaz-Innovar sense destruir allò que ja funciona

Però potser la reflexió més poderosa no va aparèixer en cap diapositiva. Elisabeth Stampa, CEO de Medichem, compartia durant l'acte una idea que després diversos dels directius participants van repetir gairebé amb les mateixes paraules. Tots havien arribat convençuts que anaven a ajudar. No obstant això, molts reconeixien haver rebut tant o més del que havien aportat. Els joves havien trobat noves raons per continuar estudiant. Els mentors havien redescobert el privilegi de posar la seva experiència al servei d'altres persones. L'energia havia circulat en ambdues direccions.

En realitat, tots reconeixem aquest fenomen també en la nostra vida quotidiana.

Hi ha persones amb les quals acabem una conversa sentint-nos amb més ganes de construir, d'emprendre o simplement de continuar endavant. I n'hi ha d'altres que produeixen exactament l'efecte contrari. Stephen Covey ho va explicar fa anys amb una metàfora extraordinàriament senzilla: els ingressos i els reintegraments en el nostre compte emocional bancari. Hi ha persones que realitzen ingressos de manera constant. Altres fan retirades. Els qui tenim el privilegi de liderar equips hauríem de preguntar-nos amb freqüència quin tipus de moviments provoquem en el compte emocional dels qui ens envolten.

"Hi ha persones amb les quals acabem una conversa sentint-nos amb més ganes de construir, d'emprendre o simplement de continuar endavant"

Si una de les responsabilitats menys visibles d'un líder consisteix a generar energia, resulta difícil fer-ho de manera sostinguda sense cuidar la font d'energia pròpia.

En el meu cas, moltes vegades és a l'aigua. Poder nedar dues o tres vegades per setmana m'ajuda a recuperar perspectiva, ordenar idees i tornar amb l'energia necessària per liderar. Per a altres serà córrer, la muntanya, la lectura, la música o simplement compartir temps amb la seva família. El carregador canvia. La responsabilitat de trobar-lo, no.

L'energia neix del propòsit. Creix a través de les relacions. S'amplifica mitjançant els símbols. Es multiplica quan ajuda altres a créixer. I es renova quan el líder troba el seu propi carregador.