Liderar es crear energía

Cuando pensamos en liderazgo, solemos hablar de estrategia, visión, ejecución o toma de decisiones. Todas ellas son responsabilidades esenciales. Sin embargo, existe otra de la que hablamos bastante menos. Una responsabilidad menos visible, mucho más difícil de medir y, sin embargo, decisiva en cualquier proceso de transformación: la responsabilidad de generar energía.

No hablamos de una energía superficial ni de un optimismo permanente. Hablamos de esa fuerza que permite que las personas quieran contribuir, colaborar, perseverar y convertir las ideas en acción. Esa energía que pone a las organizaciones en movimiento.

Quizá por eso resulta tan interesante recordar una de las primeras reflexiones de Satya Nadella cuando asumió la dirección de Microsoft en 2014. Muchos esperaban un gran anuncio sobre tecnología, reorganización o estrategia. Sin embargo, lo primero que compartió con toda la organización fue una idea mucho más sencilla: "I want to find meaning in our work". Antes de transformar Microsoft, entendió que debía recuperar el sentido del trabajo. Y, con él, la energía necesaria para volver a innovar.

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Hemos hablado tanto de propósito que, en cierto modo, hemos desgastado la palabra. La hemos asociado casi exclusivamente a informes de sostenibilidad, memorias ESG o campañas de comunicación. Sería un error abandonarla precisamente ahora. Porque el verdadero valor del propósito nunca estuvo en convertirse en un eslogan. Su función siempre fue otra: generar la energía necesaria para que las personas entiendan por qué merece la pena hacer aquello que hacen.

Hay organizaciones que han entendido especialmente bien esta idea. Ferrer es probablemente uno de los mejores ejemplos. Su propósito se articula alrededor de una idea tan ambiciosa como exigente: contribuir a la justicia social. Lo relevante no es solo haber formulado ese propósito, sino haber construido un modelo empresarial coherente con él, destinando el 50 % de sus beneficios a proyectos de impacto positivo. Cuando el propósito deja de ser un mensaje y se convierte en un criterio para tomar decisiones, la energía que genera una organización resulta mucho más difícil de imitar.

Pero el sentido, por sí solo, tampoco basta.

"Cuando el propósito deja de ser un mensaje y se convierte en un criterio para tomar decisiones, la energía que genera una organización resulta mucho más difícil de imitar"

Durante años hemos aprendido la importancia de la empatía. En su día, el trabajo de Amy Edmondson nos ayudó a comprender el enorme valor de la seguridad psicológica como condición para que las personas pudieran aportar ideas, expresar opiniones o reconocer errores con confianza. Quizá ahora empiece a abrirse paso en esa evolución la valentía psicológica.

No basta con crear organizaciones donde las personas se sientan escuchadas. El verdadero reto consiste en construir culturas donde las personas den un paso adelante, tomen la iniciativa, experimenten, aprendan y conviertan esa confianza en acción. Porque liderar no consiste únicamente en generar confianza. También consiste en poner esa confianza en movimiento.

Los símbolos también generan energía. En pleno Mundial, uno de los aspectos que más repercusión tuvo fue la celebración de la selección de Noruega tras cada victoria. Más allá de la anécdota, ese ritual ha terminado convirtiéndose en un símbolo compartido por jugadores y aficionados que ha reforzado un sentimiento de identidad que trasciende el propio partido.

"Las organizaciones necesitan símbolos, rituales y momentos que recuerden a las personas que forman parte de algo más grande que ellas mismas"

No es un fenómeno aislado. Hace años, investigaciones realizadas en la NBA observaron que los equipos cuyos jugadores intercambiaban con mayor frecuencia pequeños gestos de reconocimiento —un choque de manos, una palmada o un abrazo— tendían también a cooperar mejor y a obtener mejores resultados. No era el gesto en sí el que hacía ganar. Era lo que ese gesto representaba: confianza, pertenencia y una energía compartida que ayudaba al equipo a rendir mejor.

Las organizaciones no viven únicamente de procesos, indicadores o planes estratégicos. También necesitan símbolos. Necesitan rituales. Necesitan momentos que recuerden a las personas que forman parte de algo más grande que ellas mismas.

Pero existe una forma todavía más profunda de generar energía: comprobar que aquello que hacemos mejora la vida de otras personas. Hace unos días tuve la oportunidad de asistir a la presentación de Board 2030, una iniciativa impulsada en el marco de Barcelona + B. Los resultados hablan por sí solos: en una veintena de aulas de Programas de Formación e Inserción (PFI), dirigidas a jóvenes que no habían logrado finalizar la ESO, la tasa de abandono escolar se ha reducido del 50% al 10% gracias al acompañamiento de centenares de profesionales procedentes de empresas comprometidas con el proyecto.

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Pero quizá la reflexión más poderosa no apareció en ninguna diapositiva. Elisabeth Stampa, CEO de Medichem, compartía durante el acto una idea que después varios de los directivos participantes repitieron casi con las mismas palabras. Todos habían llegado convencidos de que iban a ayudar. Sin embargo, muchos reconocían haber recibido tanto o más de lo que habían aportado. Los jóvenes habían encontrado nuevas razones para seguir estudiando. Los mentores habían redescubierto el privilegio de poner su experiencia al servicio de otras personas. La energía había circulado en ambas direcciones.

En realidad, todos reconocemos ese fenómeno también en nuestra vida cotidiana.

Hay personas con las que terminamos una conversación sintiéndonos con más ganas de construir, de emprender o simplemente de seguir adelante. Y hay otras que producen exactamente el efecto contrario. Stephen Covey lo explicó hace años con una metáfora extraordinariamente sencilla: los ingresos y los reintegros en nuestra cuenta emocional bancaria. Hay personas que realizan ingresos de manera constante. Otras hacen retiradas. Quienes tenemos el privilegio de liderar equipos deberíamos preguntarnos con frecuencia qué tipo de movimientos provocamos en la cuenta emocional de quienes nos rodean.

"Hay personas con las que terminamos una conversación sintiéndonos con más ganas de construir, de emprender o simplemente de seguir adelante"

Si una de las responsabilidades menos visibles de un líder consiste en generar energía, resulta difícil hacerlo de manera sostenida sin cuidar la propia fuente de energía.

En mi caso, muchas veces está en el agua. Poder nadar dos o tres veces por semana me ayuda a recuperar perspectiva, ordenar ideas y volver con la energía necesaria para liderar. Para otros será correr, la montaña, la lectura, la música o simplemente compartir tiempo con su familia. El cargador cambia. La responsabilidad de encontrarlo, no.

La energía nace del propósito. Crece a través de las relaciones. Se amplifica mediante los símbolos. Se multiplica cuando ayuda a otros a crecer. Y se renueva cuando el líder encuentra su propio cargador.