Mesurar també és construir

A les organitzacions, no tot el que importa rep atenció. I no tot el que rep atenció importa de la mateixa manera. En aquesta realitat paradoxal, els objectius corporatius acaben sent el mecanisme silenciós més poderós a l’hora de decidir cap on mirem i en què concentrem l’energia col·lectiva. De fet, quan estan ben pensats, l’acció troba sentit i direcció. Però quan no ho estan, correm el risc de malbaratar esforços en un viatge sense rumb clar.

Definir un bon quadre de comandament és, per tant, un exercici determinant de selecció i de renúncia. Una metàfora útil per entendre-ho és la del teatre. Els objectius funcionen com els focus d’un escenari. Allà on hi ha llum, hi ha presència. Els actors es mouen cap als espais il·luminats perquè és on s’ha decidit situar la representació. En canvi, les zones que queden a les fosques esdevenen secundàries, encara que també hi puguin estar passant coses importants. Així doncs, la il·luminació no només mostra la realitat sinó que, en bona part, la construeix. I amb els objectius passa exactament el mateix, ja que no es limiten a reflectir el que ocorre, sinó que influeixen decisivament en el que acabarà ocorrent.

Si vols saber-ne més

 

   

Oriol Montanyà-De mica en mica s’omple la pica

Com a professor, aquesta idea es fa força evident a través d’un exercici habitual a classe. En una de les primeres sessions, demano als alumnes que es posin a la pell del conseller delegat fundador d’una empresa de comerç electrònic. L’encàrrec és molt concret: imaginar que, a l’inici de cada mes, reben un quadre de comandament amb deu objectius clau, acompanyats dels seus indicadors corresponents, per valorar si l’empresa va bé, regular o malament. Deu. Ni un més, ni un menys. La consigna obliga a prioritzar i, sobretot, a descartar.

El resultat acostuma a ser força previsible. La majoria dels objectius proposats se centren en la sostenibilitat econòmica. Vendes, beneficis, ebitda, flux de caixa, marges, valor d’estocs, costos operatius. Indicadors que, per descomptat, són rellevants i necessaris. Però el més interessant és tot el que no hi apareix. I és que els objectius vinculats a la sostenibilitat social (com el benestar de les persones) o a la sostenibilitat ambiental (com la petjada ecològica) rarament troben lloc en aquest top deu.

"Per saber si una organització es preocupa realment per la seva gent, no cal anar a l’apartat de valors de la pàgina web"

Quan analitzem els resultats de l’exercici de manera conjunta, la reflexió és doble. D’una banda, queda clar fins a quin punt tenim interioritzats els paradigmes clàssics de la gestió empresarial (i fins a quin punt no tenim incorporats al cervell altres models que segueixen limitant-se més a l’esfera retòrica). I, per altra banda, l’exercici fa evident el poder real que té definir objectius.

Perquè no és el mateix que un conseller delegat revisi cada mes el nivell d’emissions de CO₂ que no ho faci. En el primer cas, aquell focus il·lumina una part de l’escenari i activa esforços i intel·ligències. Apareixen iniciatives per provar energies alternatives, reduir quilòmetres recorreguts, optimitzar rutes o repensar processos. En el segon, quan aquella zona de l’escenari queda a les fosques, el que sovint s’activa és només l’àrea de comunicació, intentant recopilar algunes dades amb les quals construir un relat mínimament convincent.

I el mateix passa amb el clima laboral. Per saber si una organització es preocupa realment per la seva gent, no cal anar a l’apartat de valors de la pàgina web. El que convé mirar és el quadre de comandament que han definit els seus òrgans de govern. Perquè és allà on hi ha, de debò, el control de llums de l’escenari.