Medir también es construir

En las organizaciones, no todo lo que importa recibe atención. Y no todo lo que recibe atención importa de la misma manera. En esta realidad paradójica, los objetivos corporativos acaban siendo el mecanismo silencioso más poderoso a la hora de decidir hacia dónde miramos y en qué concentramos la energía colectiva. De hecho, cuando están bien pensados, la acción encuentra sentido y dirección. Pero cuando no lo están, corremos el riesgo de malgastar esfuerzos en un viaje sin rumbo claro.

Definir un buen cuadro de mando es, por lo tanto, un ejercicio determinante de selección y de renuncia. Una metáfora útil para entenderlo es la del teatro. Los objetivos funcionan como los focos de un escenario. Allí donde hay luz, hay presencia. Los actores se mueven hacia los espacios iluminados porque es donde se ha decidido situar la representación. En cambio, las zonas que quedan a oscuras devienen secundarias, aunque también puedan estar ocurriendo cosas importantes. Así pues, la iluminación no solo muestra la realidad, sino que, en buena parte, la construye. Y con los objetivos ocurre exactamente lo mismo, ya que no se limitan a reflejar lo que ocurre, sino que influyen decisivamente en lo que acabará ocurriendo.

Si quieres saber más

 

   

Oriol Montanyà-Gota a gota se llena la bota

Como profesor, esta idea se hace bastante evidente a través de un ejercicio habitual en clase. En una de las primeras sesiones, pido a los alumnos que se pongan en la piel del consejero delegado fundador de una empresa de comercio electrónico. El encargo es muy concreto: imaginar que, al inicio de cada mes, reciben un cuadro de mando con diez objetivos clave, acompañados de sus indicadores correspondientes, para valorar si la empresa va bien, regular o mal. Diez. Ni uno más, ni uno menos. La consigna obliga a priorizar y, sobre todo, a descartar.

El resultado suele ser bastante previsible. La mayoría de los objetivos propuestos se centran en la sostenibilidad económica. Ventas, beneficios, ebitda, flujo de caja, márgenes, valor de stocks, costes operativos. Indicadores que, por supuesto, son relevantes y necesarios. Pero lo más interesante es todo lo que no aparece. Y es que los objetivos vinculados a la sostenibilidad social (como el bienestar de las personas) o a la sostenibilidad ambiental (como la huella ecológica) raramente encuentran lugar en este top diez.

"Para saber si una organización se preocupa realmente por su gente, no hace falta ir al apartado de valores de la página web"

Cuando analizamos los resultados del ejercicio de manera conjunta, la reflexión es doble. Por un lado, queda claro hasta qué punto tenemos interiorizados los paradigmas clásicos de la gestión empresarial (y hasta qué punto no tenemos incorporados al cerebro otros modelos que siguen limitándose más a la esfera retórica). Y, por otro lado, el ejercicio hace evidente el poder real que tiene definir objetivos.

Porque no es lo mismo que un consejero delegado revise cada mes el nivel de emisiones de CO₂ que no lo haga. En el primer caso, aquel foco ilumina una parte del escenario y activa esfuerzos e inteligencias. Aparecen iniciativas para probar energías alternativas, reducir kilómetros recorridos, optimizar rutas o repensar procesos. En el segundo, cuando aquella zona del escenario queda a oscuras, lo que a menudo se activa es solo el área de comunicación, intentando recopilar algunos datos con los que construir un relato mínimamente convincente.

Y lo mismo ocurre con el clima laboral. Para saber si una organización se preocupa realmente por su gente, no hace falta ir al apartado de valores de la página web. Lo que conviene mirar es el cuadro de mando que han definido sus órganos de gobierno. Porque es allí donde está, de verdad, el control de luces del escenario.