De visionarios a arquitectos de innovación

Durante décadas hemos construido un relato muy seductor sobre la innovación. El relato del líder visionario. El fundador que ve el futuro antes que nadie. El CEO que señala el camino y dice: “Síganme”. Steve Jobs. Jeff Bezos. Elon Musk.

La innovación, según ese imaginario, nace de una mente brillante capaz de anticipar lo que viene. El problema es que ese modelo, aunque inspirador, es limitado. Funciona para explicar algunas innovaciones extraordinarias, pero no sirve para construir organizaciones capaces de innovar de forma sostenida. Y hoy ese es el verdadero reto.

Si quieres saber más

 

   

Jordi Díaz-Innovar sin destruir lo que ya funciona

En un entorno de cambio tecnológico acelerado, mercados inciertos y modelos de negocio en transformación permanente, las empresas ya no pueden depender de momentos aislados de genialidad.

Eso exige un cambio en el papel del liderazgo. El líder innovador ya no es el visionario que marca el camino. Es el arquitecto que crea las condiciones para que la innovación ocurra.

Innovar no es planificar

Uno de los grandes malentendidos sobre la innovación es creer que puede planificarse. Muchas organizaciones siguen intentando diseñar el futuro con planes estratégicos detallados, hojas de ruta y proyecciones exhaustivas. Pero la realidad es que la innovación rara vez sigue un guion previsible. No se planifica. Se descubre. 

Innovar es experimentar, probar, aprender y ajustar continuamente. Es avanzar con información incompleta, aceptar errores y corregir el rumbo.

"Uno de los grandes malentendidos sobre la innovación es creer que puede planificarse"

Por eso, las organizaciones que innovan con más consistencia no son las que tienen mejores planes, sino las que han desarrollado tres capacidades fundamentales: colaborar entre perspectivas diferentes, experimentar rápidamente y aprender del resultado, y tomar decisiones incluso cuando la información es incompleta.

Estas capacidades no dependen de una persona brillante. Dependen de cómo está diseñada la organización.

El liderazgo también se diseña en las conversaciones

Paradójicamente, una de las habilidades más importantes del líder innovador es saber gestionar su propia influencia en la conversación. En algunas sesiones que facilito con ejecutivos de primer nivel utilizo una práctica aparentemente simple: les pido que escriban —sí, escribir, como en los viejos tiempos— sus respuestas a una pregunta antes de hablar.

Ese “minuto perdido” resulta ser extraordinariamente valioso. Especialmente para aquellos que no son necesariamente los más rápidos en responder, pero que a menudo tienen las mejores ideas.

"En cuanto alguien responde en público, ocurre algo muy humano: todos los demás empezamos a pensar desde esa respuesta. Se genera un sesgo inmediato"

Porque en cuanto alguien responde en público, ocurre algo muy humano: todos los demás empezamos a pensar desde esa respuesta. Se genera un sesgo inmediato. La conversación deja de explorar y empieza a orbitar alrededor de la primera idea que aparece.

Ese pequeño mecanismo explica por qué algunos CEO intentan —no siempre con éxito— retrasar su intervención en los primeros minutos de una discusión. No es una cuestión de estilo, sino de diseño de la conversación.

Cuando el líder habla primero, inevitablemente marca el marco mental de la sala. Cuando espera, permite que aparezcan ideas que de otro modo nunca llegarían a la mesa.

Arquitectos, puentes y catalizadores

En su libro Genius at Scale, la profesora de Harvard Linda Hill propone una idea especialmente útil para entender el nuevo liderazgo de la innovación. Los líderes que consiguen que la innovación ocurra de forma sostenida suelen desempeñar tres funciones distintas.

1. La primera es la de arquitectos. Son quienes diseñan la organización para que la innovación pueda ocurrir: la cultura, los incentivos, las dinámicas de trabajo y la forma en que se toman decisiones.
2. La segunda es la de bridgers, o constructores de puentes. Personas capaces de conectar mundos que tradicionalmente no se hablan: tecnología y negocio, corporaciones y startups, producto y cliente. En muchas organizaciones, la innovación se bloquea no por falta de ideas, sino porque nadie conecta esas piezas.
3. La tercera es la de catalizadores. Líderes capaces de movilizar a personas y equipos alrededor de una iniciativa hasta convertir una buena idea en un movimiento dentro de la organización.

No se trata de tres cargos formales. Son tres roles que, cuando aparecen, hacen que las ideas tengan muchas más probabilidades de convertirse en realidad.

Arquitectura organizativa para innovar

Si el liderazgo innovador consiste en diseñar sistemas, un ejemplo reciente muestra hasta qué punto ese diseño puede ir más allá de la estrategia o la cultura.

Unilever, una organización de cerca de 150.000 empleados en todo el mundo, ha experimentado con un modelo laboral llamado U-Work que redefine la relación entre la empresa y parte de su talento más experimentado. Lanzado inicialmente como piloto en el Reino Unido en 2019, el modelo permite que algunos profesionales mantengan su vínculo con la compañía mediante un contrato base y un retainer mensual, mientras trabajan en proyectos o asignaciones concretas dentro de la organización.

En lugar de un puesto fijo, pasan a formar parte de un pool interno de talento que puede activarse según las necesidades del negocio. Entre proyectos pueden dedicar tiempo a otras actividades profesionales o personales, siempre respetando las reglas de compatibilidad con la empresa.

"Cuando el líder habla primero, inevitablemente marca el marco mental de la sala. Cuando espera, permite que aparezcan ideas que de otro modo nunca llegarían a la mesa"

Desde su lanzamiento, 225 profesionales han participado en el programa, completando más de 1.100 asignaciones que suman cerca de 300.000 horas de trabajo y que han sido utilizadas por más de 475 managers para cubrir necesidades de capacidad o conocimiento dentro de la organización.

No es simplemente un programa de flexibilidad laboral. Es un ejemplo de arquitectura organizativa pensada para liberar talento y capacidad innovadora dentro de la propia empresa.

De visionarios a arquitectos

Durante mucho tiempo hemos imaginado al líder innovador como alguien capaz de ver el futuro antes que los demás. Pero en un entorno donde la incertidumbre es la norma, nadie tiene realmente ese mapa.

El liderazgo de la innovación no consiste en tener todas las respuestas, sino en construir organizaciones capaces de encontrarlas. Quizás por eso el cambio más importante que estamos viendo en el liderazgo empresarial no es tecnológico ni estratégico.

Es conceptual. Estamos pasando de líderes visionarios… a arquitectos de innovación.