Sara Berbel: “El colideratge no és ben vist en els sectors més poderosos”

Sara Berbel Sánchez (Sabadell, 1963) és Doctora en Psicologia Social i postgraduada en Anàlisi i Conducció de Grups per la Universitat de Barcelona. Actualment és presidenta de la Fundació BCN Formació Professional i ha estat Gerent Municipal de l'Ajuntament de Barcelona, a més de consellera delegada de Foment de Ciutat SA i membre del Consell d'Administració de l'Autoritat del Transport Metropolitana, així com de Fira 2000 SA. Una àmplia trajectòria professional relacionada amb l’acadèmia, la investigació, l’emprenedoria i la pràctica aplicada a l’administració pública. Experta en psicologia i lideratge, confessa que el que més gaudeix del dia a dia és la conducció d’equips, mentre rep a VIA Empresa un matí plujós de gener per abordar els lideratges actuals, la masculinització del poder, l’edatisme, els currículums cecs i la soledat. I el quid de la qüestió: volem “homes forts” com a líders del món?

Proliferen imatges violentes de líders polítics, com la foto viral de Javier Milei, president de l’Argentina, amb una motoserra. I també “homes forts” que assumeixen el poder, des del comandament de països fins a organitzacions. Com és possible l’auge de perfils autoritaris quan avui es valora, segons molts estudis, la inspiració, pertinença d’equip i que es tingui en compte la intel·ligència emocional?

És una dissonància cognitiva que tenim com a societat. Quan hi ha èpoques de crisi, incertesa i molta por fruit de la covid-19 i l’emergència climàtica, la societat no busca els lideratges humanistes, sinó el concepte d’“homes forts”, que també es pot trobar en certes dones. Es tracta de professionals que no tenen escrúpols i solen tirar endavant sense parlar amb ningú. És un estil de lideratge autoritari que afavoreix el creixement de l’autoritarisme i que hi hagi menys democràcies al món. És molt greu.

La psicòloga Sara Berbel qüestiona el lideratge i el rol dels “homes forts” | Mireia Comas

Tot i això, sembla que hi ha esperança amb polítiques que han tractat d’allunyar-se de la línia autoritària dels “homes forts”, com pot ser Jacinda Ardern, fins fa poc presidenta de Nova Zelanda, o Katrín Jakobsdóttir, actual presidenta d'Islàndia. Com són els seus lideratges?

En aquest grup voldria afegir a la vicepresidenta segona i ministra de Treball i Economia Social del govern espanyol, Yolanda Díaz. El lideratge de la mateixa Díaz, Ardern o Jakobsdóttir no es basa en el que es coneix com a “ordeno y mando”, sinó que busquen els lideratges compartits. És a dir, el poder està distribuït entre moltes persones, es compta amb la ciutadania, utilitzen l’empatia i es posen en el lloc dels altres.

“Quan hi ha èpoques de crisi, incertesa i molta por, la societat no busca els lideratges humanistes, sinó el concepte d’homes forts”

Per exemple, quan hi va haver l’atemptat a la mesquita de Christchurch el 2019 a Nova Zelanda, Ardern es va posar el mocador i es va abraçar a les dones musulmanes per compartir amb elles el dolor que sentien. Això amb un perfil d’“ordeno y mando” seria impensable. Un altre exemple i, en aquest cas masculí, es pot trobar amb l’expresident dels Estats Units Barack Obama, que defuig dels lideratges jeràrquics i va assistir a una presó i es va asseure al mateix nivell dels presos per escoltar-los. En resum, l’autoritarisme sempre anirà en contra del feminisme. I si puja l’autoritarisme, no hi haurà feminisme ni tampoc igualtat.

És veritat que actualment ascendeixen més dones al poder, però, per què encara no es pot “trencar el sostre de vidre”?

Des de sempre hi ha hagut una sèrie d’obstacles afegits en què mai s’ha considerat que les dones puguin ser bones líders, principalment perquè se les ha associat a l’àmbit privat de la llar. Hi ha prejudicis socials com ara que “no poden parlar en públic” o que "no saben prendre decisions importants” i comporta que sigui difícil que puguin arribar als llocs de decisió.

“L’autoritarisme sempre anirà en contra del feminisme. I si puja l’autoritarisme, no hi haurà feminisme ni tampoc igualtat”

Cal tenir en compte que els homes busquen acompanyants homogenis a ells en els llocs de comandament. I, per això, la majoria són del mateix gènere. Mentre que en el cas femení -que també hi ha excepcions- busquen que les acompanyin més dones.

Sara Berbel és una de les impulsores del llibre Imbatibles, la edad de las mujeres (2019) | Mireia Comas

És veritat que tots naixem masclistes, fins i tot les dones. Un fenomen curiós, tanmateix, és la síndrome de l’abella reina. És a dir, quan la dona assoleix una bona posició que li ha costat molt i se sent feliç de ser l’única i estar envoltada d’homes que la serveixen i ajuden. Per què succeeix?

En primer lloc, tots necessitem fer un treball de construcció personal i un de desconstrucció per combatre el masclisme. Respecte a la síndrome de l’abella reina, es tracta de la duresa de la realitat, ja que hem vist que el feminisme desapareix pel camí quan algunes dones arriben a ser líders perquè té un preu molt elevat. Moltes d’elles, quan estan al comandament, s’adapten a la situació i fins i tot s’estudien els resultats dels partits de futbol i llegeixen les revistes sobre cotxes per poder tenir converses amb els companys.

“El feminisme desapareix pel camí quan algunes dones arriben a ser líders perquè té un preu molt elevat”

Sincerament, és important que existeixi el colideratge perquè sempre han estat únicament dones les que l’han emprat i això ens permet una nova forma de veure el poder.

Parlant de colideratge, hi ha l’exemple de Suara Cooperativa, que és una empresa d'economia social amb més de 40 anys d'experiència en el sector de l'atenció a les persones. I en aquests moments compta amb dos codirectors, Laura Peracaula i Tomàs Llompart.

Suara Cooperativa és el gran exemple del colideratge. Quan hi ha dues persones al comandament, la seva vida millora en la conciliació personal i professional. D’aquesta forma, no és una persona sola que ha de lidiar amb moltes gestions i decisions. El colideratge és un model que s’ha de defensar més, tot i que no està ben vist en alguns sectors, sobretot en els més poderosos. Un model de transformació i de fer les coses pel bé comú.

A les empreses catalanes hi ha molts tipus de caps, des d'autoritaris, inspiradors, carismàtics, tòxics i accidentals. Sobre aquest últim, que es troba en auge fruit de la pandèmia, si no surt bé, pot causar moltes conseqüències negatives per a l’organització. Com es pot ser un millor cap?

El problema que tenim a moltes organitzacions és que no tenim formats els treballadors per ser directius o directives. Llavors, quan hi ha moments de dificultat i d’urgència en què necessites posar persones al capdavant, no saben com actuar. M’agradaria exemplificar-lo amb l’Ajuntament de Barcelona i la meva experiència com a Gerent Municipal. Quan vaig començar només hi havia un 12% de dones que eren gerents, d’un equip total de 45, entre els quals hi havia alts càrrecs que s'ocupaven dels drets socials o l'urbanisme. I això que es tractava d'un ajuntament progressista. Vaig voler implementar la paritat i vaig començar a demanar currículums de dones que formessin part de l’Ajuntament i que volguessin desenvolupar la seva carrera professional. Moltes d’elles estaven el doble i el triple de formades que els mateixos gerents, però sempre eren les segones. Ho sabien tot, ho gestionaven tot i mai ningú havien pensat en elles per ser gerents i líders. Això succeix en molts àmbits de la vida.

“Quan hi ha dues persones al comandament d’una organització, la seva vida millora en la conciliació personal i professional”

Per tant, aquestes dones no havien tingut formació per ser gerent i els hi vam fer una formació intensiva i obligatòria de competències gerencials des de la perspectiva del nou lideratge. Era un curs obligatori intensiu sobre diversitat, com combatre l’assetjament i com compartir el poder.

Hi va haver un gran canvi, el nivell de benestar va ser molt elevat entre la plantilla i la productivitat va ser la més alta perquè vam gestionar el pressupost més elevat de la història. S’ha de tenir formació predirectiva en càrrecs intermedis, ja que són els que faran carrera i arribaran a ser caps. No pots pensar que només serveixen per ser segons i, per aquest motiu, els has de deixar exercir més funcions. I, evidentment, cal fer la formació que demana el segle actual.

Sara Berbel compta amb una trajectòria professional relacionada amb la investigació, l'emprenedoria i la pràctica aplicada a l'administració pública | Mireia Comas

Un altre aspecte interessant del món laboral és la soledat que senten els líders. Com es pot lluitar contra aquesta soledat?

Pel que fa als líders, la soledat té a veure amb un model caducat de lideratge en què la persona ha de prendre sola totes les decisions. Es tanca al despatx i diu “ara què faig?”. I poden arribar a ser situacions de molta tensió, com ara quan tens el comitè d’empresa en contra, baixen els resultats, els clients estan enfadats i tu et tanques a l’habitació i et lamentes amb “mare meva, ara que faig?”. Això és una soledat terrible. L’estructura de la direcció està organitzada d'aquesta forma i és molt difícil de modificar. En el meu cas, quan vaig adoptar posicions de lideratge des d'un inici, m’hi vaig trobar i vaig optar per portar-ho a terme amb una estructura informal de dues o tres persones de confiança.

“La soledat dels líders té a veure amb un model caducat de lideratge en què la persona ha de prendre sol totes les decisions”

Com es pot lluitar contra la soledat? En primer lloc, canviar l’estructura i que es permeti el colideratge per tenir dues o tres persones amb el mateix nivell que tu. Si hi ha casos de subordinació, molts d’ells no s’atreveixen a dir el que pensen i això es veu al món polític, que sovint acaben vivint en un món irreal. Has d’estar envoltat de persones que tinguin el millor nivell, encara que no les mateixes funcions.

I per què la gent se sent sola a la feina?

Això té a veure amb les condicions de treball, ja que les persones són el darrer punt de l’organització, fins i tot en el sector terciari. A l’hora de la veritat la producció i els beneficis són el primer, juntament amb el màrqueting, les finances i finalment les persones. El nivell d’insatisfacció laboral i malestar psicològic és dels més elevats dels últims anys, i l’única forma de combatre-ho és fent política d’empresa centrada en la persona.

Sara Berbel és presidenta de la Fundació BCN Formació Professional i ha estat Gerent Municipal de l'Ajuntament de Barcelona | Mireia Comas

Just abans de la pandèmia va publicar el llibre Imbatibles, la edad de las mujeres (2019) en el qual aborda el tema de l’edatisme. Recentment, la mateixa Yolanda Díaz esmentada anteriorment, ha posat sobre la taula la irrupció del currículum cec per lluitar contra les discriminacions i l’edatisme. Quina és la seva opinió?

L’edatisme és una de les grans discriminacions de la nostra societat perquè significa que el valor i el prestigi estan posats sobre la joventut i no sobre la gent gran. I quan la gent es fa gran hi ha un pànic i una lluita per mantenir-se joves, ja que potser no seran “estimats” ni “desitjats”.

“A la nostra societat el valor i el prestigi estan posats sobre la joventut i no sobre la gent gran”

El currículum cec comporta no posar l’edat, ni l’estat civil, entre altres aspectes. L’edatisme no només succeeix en dones de baix poder adquisitiu, sinó també amb les altes directives. Si sembla que poden estar en edat menopàusica, alguns empresaris prefereixen no agafar-les. I és clar, les dones directives solen arribar amb una edat avançada a alts llocs de direcció, perquè és inusual aconseguir-ho amb tan sols 20 anys. I, com a contrapartida, Espanya és el primer país a Europa en operacions estètiques i el tercer del món, per darrere dels Estats Units. Tot té a veure amb el nostre nivell de desigualtat.