14
de Maig
de
2015 - 04:15
Aquest dijous la patronal de la petita i mitjana empresa catalana, Pimec, ha celebrat la jornada La Pime, créixer per competir? En aquesta trobada, destacats grups empresarials catalans han exposat les seves experiències a l'hora de créixer, i els avantatges i inconvenients que els ha generat. Des del sector de la moda amb Mango, passant per la distribució alimentària amb Bon Preu i Borges, així com l'industrial Relats; tots han coincidit a assenyalar diversos aspectes clau a l'hora d'afrontar un creixement empresarial significatiu. Entre ells destaquen l'acurada selecció de l'equip i no perdre mai del punt de mira la rendibilitat.
De fet, i tal com ha indicat Modest Guinjoan, director de l'Observatori de la Pimec, "hem de créixer si en tenim necessitat. L'empresa que se sent còmode en el seu marc competitiu i guanya diners, potser no ha de créixer necessàriament". Partint d'aquesta premissa, Guinjoan destaca que el creixement s'ha de basar en quatre potes: l'oportunitat, la voluntat, la capacitat i l'entorn. "Per tenir una experiència satisfactòria de creixement cal que se sustenti en aquests quatre eixos", ha assegurat.
Mango, frenar el creixement per consolidar-se
Enric Casi, membre del Consell d'Administració de Mango, ha apuntat que el creixement sempre ha estat vinculat al dia a dia de l'empresa. "Teníem dues activitats: fer la col·lecció de cada any i créixer", ha recordat. De fet, ha destacat que, d'entrada, "si volíem créixer havíem de fer una botiga amb un concepte que no fos multimarca. Al 1984 va néixer així la primera botiga Mango".
Casi ha volgut diferenciar tres etapes en l'evolució de la destacada firma de moda. "Fins al 1.995 vam obrir 100 botigues a Espanya amb moltes franquícies. A partir d'aleshores vam creure que teníem la massa crítica suficient per estendre'ns per tot el món". Aquesta segona fase de deu anys, fins al 2005, "va ser més fàcil que a Espanya, on hi ha molta competència de petites marques", ha assegurat. De fet, Casi ho ha exemplificat amb l'objectiu d'obrir 100 botigues l'any, àmpliament superat. El resultat és que dels 45 milions d'euros que facturaven el 1.995, en el darrer exercici es va passar als 2.017 milions.
"Del 1.995 al 2005 l'expansió es va basar en les persones, que se sentissin vinculades i sentissin els colors", ha apuntat el veterà dirigent de Mango. Segons Enric Casi, "si tens un equip humà amb ganes, que senten l'èxit de l'empresa com a propi, tot és més senzill". L'any 2005 va començar la tercera fase en l'expansió de Mango, amb botigues més grans de fins a cinc línies de productes repartides per 109 països. "Difícilment es pot créixer i ser eficaç a l'hora. Ara és el moment de no créixer tant i consolidar el que tenim", ha aventurat.
Borges, 119 anys de creixement
El Grup Borges, amb 119 anys d'història, ja factura més de 600 milions d'euros i és líder mundial en la distribució d'oli. El seu conseller delegat, Josep Pont, destaca que "en 119 anys és evident que hem crescut. Però ha estat un creixement estable, sostingut. Una cosa és anar fent i l'altra és fer grans salts amb fusions o adquisicions". Una manera de fer particular, en consonància amb l'opinió de Pont, pel qual "no sempre és veritat que una empresa ha de créixer o morir".
Al seu entendre, "quan una empresa es planteja créixer, que és l'evolució natural, ha de ser conscient que no tot seran meravelles". Per això, diu, "abans s'ha de parlar de fer la feina amb excel·lència, mai no perdre de vista la rendibilitat, i estar preparats pel dilema permanent de volum o valor".
En el cas de Borges, el seu conseller delegat ha destacat que "sempre hem utilitzat una sèrie de palanques que han estat el nostre ADN". Una d'elles és la diversificació, ja sigui de clients, productes o mercats. Una qüestió lligada a la internacionalització, la qual Josep Pont recorda que "ja vam començar als anys 40, i això ens ha diferenciat de molts altres".
D'altra banda, Pont ha destacat que "també hem tingut una cultura de planter perquè som a Reus i Tàrrega, fora de la gran ciutat. Hem aprofitat el talent intern a les nostres àrees d'influència". L'austeritat permanent i una política de marca són algunes de les altres claus del creixement de Borges, sense oblidar la qualitat. "Avui sense qualitat no es va enlloc", ha remarcat.
Bon Preu, l'estratègia local
Joan Font, director general del Grup Bon Preu, ha apuntat que "el creixement forma part de l'ADN de l'empresa. Hem utilitzat totes les oportunitats que hem tingut per créixer". Ara bé, i recollint el guant del que apuntava el dirigent de Borges, ha insistit en la importància de la rendibilitat: "Les empreses familiars no hem de créixer per créixer, no podem perdre de vista la rendibilitat actual i futura dels nostres projectes".
Font ha volgut destacar que en el seu sector, el de la distribució bàsicament d'alimentació, "hi ha multinacionals de gran volum, però aquí el volum no va correlacionat amb l'excel·lència en cap cas". Segons Joan Font, són més importants els elements estratègics i diferenciadors que el mateix volum. "Hem de saber en què podem ser millors que els competidors en el nostre mercat independentment del talonari", ha afirmat.
Relats, el creixement fruit de la reinvenció
Pere Relats, president i administrador de Relats, ha volgut posar èmfasi en la contínua reconversió que ha viscut l'empresa familiar. Provinent del "tèxtil pur i dur", actualment el 60% dels seus ingressos provenen dels components d'automoció; sense que això els impedeixi anar-se fent un forat en "sectors de futur com el ferrocarril i l'aeronàutic".
Present a diversos països des que el 1.992 van entrar a la Gran Bretanya, Relats ja exporta el 98% de la seva producció; i el seu creixement ha vingut acompanyat "d'anar a buscar l'homologació dels principals fabricants de cada sector". A més, Pere Relats afegeix que "la clau ha estat la reinversió constant dels recursos que ens ha permès estar poc endeutats". De fet, segons el seu dirigent "a l'empresa som atrevits industrialment i conservadors financerament".
Tot plegat, conjuntament amb una innovació constant de processos i productes, els ha permès desenvolupar la seva pròpia tecnologia, instal·lacions i maquinària. "Quan es parla de la mida, som l'exemple d'empresa que busca la mida de mercat que s'adapta a la seva dimensió", ha conclòs.
De fet, i tal com ha indicat Modest Guinjoan, director de l'Observatori de la Pimec, "hem de créixer si en tenim necessitat. L'empresa que se sent còmode en el seu marc competitiu i guanya diners, potser no ha de créixer necessàriament". Partint d'aquesta premissa, Guinjoan destaca que el creixement s'ha de basar en quatre potes: l'oportunitat, la voluntat, la capacitat i l'entorn. "Per tenir una experiència satisfactòria de creixement cal que se sustenti en aquests quatre eixos", ha assegurat.
Mango, frenar el creixement per consolidar-se
Enric Casi, membre del Consell d'Administració de Mango, ha apuntat que el creixement sempre ha estat vinculat al dia a dia de l'empresa. "Teníem dues activitats: fer la col·lecció de cada any i créixer", ha recordat. De fet, ha destacat que, d'entrada, "si volíem créixer havíem de fer una botiga amb un concepte que no fos multimarca. Al 1984 va néixer així la primera botiga Mango".
Casi ha volgut diferenciar tres etapes en l'evolució de la destacada firma de moda. "Fins al 1.995 vam obrir 100 botigues a Espanya amb moltes franquícies. A partir d'aleshores vam creure que teníem la massa crítica suficient per estendre'ns per tot el món". Aquesta segona fase de deu anys, fins al 2005, "va ser més fàcil que a Espanya, on hi ha molta competència de petites marques", ha assegurat. De fet, Casi ho ha exemplificat amb l'objectiu d'obrir 100 botigues l'any, àmpliament superat. El resultat és que dels 45 milions d'euros que facturaven el 1.995, en el darrer exercici es va passar als 2.017 milions.
"Del 1.995 al 2005 l'expansió es va basar en les persones, que se sentissin vinculades i sentissin els colors", ha apuntat el veterà dirigent de Mango. Segons Enric Casi, "si tens un equip humà amb ganes, que senten l'èxit de l'empresa com a propi, tot és més senzill". L'any 2005 va començar la tercera fase en l'expansió de Mango, amb botigues més grans de fins a cinc línies de productes repartides per 109 països. "Difícilment es pot créixer i ser eficaç a l'hora. Ara és el moment de no créixer tant i consolidar el que tenim", ha aventurat.
Borges, 119 anys de creixement
El Grup Borges, amb 119 anys d'història, ja factura més de 600 milions d'euros i és líder mundial en la distribució d'oli. El seu conseller delegat, Josep Pont, destaca que "en 119 anys és evident que hem crescut. Però ha estat un creixement estable, sostingut. Una cosa és anar fent i l'altra és fer grans salts amb fusions o adquisicions". Una manera de fer particular, en consonància amb l'opinió de Pont, pel qual "no sempre és veritat que una empresa ha de créixer o morir".
Al seu entendre, "quan una empresa es planteja créixer, que és l'evolució natural, ha de ser conscient que no tot seran meravelles". Per això, diu, "abans s'ha de parlar de fer la feina amb excel·lència, mai no perdre de vista la rendibilitat, i estar preparats pel dilema permanent de volum o valor".
En el cas de Borges, el seu conseller delegat ha destacat que "sempre hem utilitzat una sèrie de palanques que han estat el nostre ADN". Una d'elles és la diversificació, ja sigui de clients, productes o mercats. Una qüestió lligada a la internacionalització, la qual Josep Pont recorda que "ja vam començar als anys 40, i això ens ha diferenciat de molts altres".
D'altra banda, Pont ha destacat que "també hem tingut una cultura de planter perquè som a Reus i Tàrrega, fora de la gran ciutat. Hem aprofitat el talent intern a les nostres àrees d'influència". L'austeritat permanent i una política de marca són algunes de les altres claus del creixement de Borges, sense oblidar la qualitat. "Avui sense qualitat no es va enlloc", ha remarcat.
Bon Preu, l'estratègia local
Joan Font, director general del Grup Bon Preu, ha apuntat que "el creixement forma part de l'ADN de l'empresa. Hem utilitzat totes les oportunitats que hem tingut per créixer". Ara bé, i recollint el guant del que apuntava el dirigent de Borges, ha insistit en la importància de la rendibilitat: "Les empreses familiars no hem de créixer per créixer, no podem perdre de vista la rendibilitat actual i futura dels nostres projectes".
Font ha volgut destacar que en el seu sector, el de la distribució bàsicament d'alimentació, "hi ha multinacionals de gran volum, però aquí el volum no va correlacionat amb l'excel·lència en cap cas". Segons Joan Font, són més importants els elements estratègics i diferenciadors que el mateix volum. "Hem de saber en què podem ser millors que els competidors en el nostre mercat independentment del talonari", ha afirmat.
Relats, el creixement fruit de la reinvenció
Pere Relats, president i administrador de Relats, ha volgut posar èmfasi en la contínua reconversió que ha viscut l'empresa familiar. Provinent del "tèxtil pur i dur", actualment el 60% dels seus ingressos provenen dels components d'automoció; sense que això els impedeixi anar-se fent un forat en "sectors de futur com el ferrocarril i l'aeronàutic".
Present a diversos països des que el 1.992 van entrar a la Gran Bretanya, Relats ja exporta el 98% de la seva producció; i el seu creixement ha vingut acompanyat "d'anar a buscar l'homologació dels principals fabricants de cada sector". A més, Pere Relats afegeix que "la clau ha estat la reinversió constant dels recursos que ens ha permès estar poc endeutats". De fet, segons el seu dirigent "a l'empresa som atrevits industrialment i conservadors financerament".
Tot plegat, conjuntament amb una innovació constant de processos i productes, els ha permès desenvolupar la seva pròpia tecnologia, instal·lacions i maquinària. "Quan es parla de la mida, som l'exemple d'empresa que busca la mida de mercat que s'adapta a la seva dimensió", ha conclòs.