El mundo ha cambiado desde el regreso a la Casa Blanca de Donald Trump. La guerra arancelaria que ha planteado Estados Unidos ha impactado no sólo a las economías, sino a la visión geopolítica y a la forma de hacer negocios. Las empresas, por tanto, deben estar atentas a estos cambios y tener muy presente cómo interpretar cada uno de los movimientos que llegan desde la administración republicana.
En nuestro país, una de las personas que mejor conoce esta hoja de ruta es Carles Torrecilla, profesor de marketing y market research en Esade. Es doctor en comercialización e investigación de mercados, licenciado y máster en administración y dirección de empresas por Esade, y fundador y socio de hoteles Praktik, livechat Oct8ne, supermercados ecológicos Veritas y miembro del consejo de varias empresas, entre otros. Torrecilla conoce bien el ecosistema empresarial en el que se mueve y también los zigzags de Trump. Hace unos días, habló de ello en la XIV Jornada Anual Esade Alumni, en Madrid. Una intervención que ahora comparte en VIA Empresa.
Con los aranceles de Trump se habla siempre de los efectos nocivos, pero, ¿cómo podemos adaptarnos a ellos sin perder competitividad?
El punto clave del tema es entender qué motivaciones tiene Trump para hacer lo que está haciendo. Él tiene una alta percepción de asimetría impositiva. Es decir, cree que los demás países se han aprovechado demasiado de Estados Unidos. EE.UU está dispuesto a ayudar a regular el precio del petróleo y, por tanto, que podamos tener energía barata; está dispuesto a enviarnos determinados productos de tecnología a precios adecuados para que nos desarrollemos. Por otra parte, Trump no entiende el elevado IVA europeo y que los países se queden alrededor del 21% de la facturación del consumo. En este caso, nos dice: "Esto en Estados Unidos no lo hacemos a nivel país, sino que ponemos impuestos a los beneficios. Además, lo hacemos en diferentes grados en cada estado que son mucho menores que en Europa".
Entonces, ¿el IVA europeo es un arancel?
Los europeos nos hemos acostumbrado a gravar el gasto una vez ya hemos gravado los ingresos, y lo damos por bueno. Trump piensa que si nosotros lo queremos pagar, adelante, pero que no lo hagamos con sus productos, porque esto viene a ser un arancel. Entonces, lo que nos propone es que o bien quitamos los aranceles a sus productos, o él nos los pone a nosotros. Básicamente, porque cuando vamos a EE.UU a vender nuestros productos, ellos no nos cargan un IVA, sólo una bajísima “Use & Sales Tax” estatal (autonómico) si es consumo finalista.
La filosofía de Trump no es castigar a nadie o que todo se produzca en Estados Unidos, sino que las cosas sean más justas. Si los europeos no estamos dispuestos a aceptar una correspondencia impositiva, Trump impulsará medidas que la reajusten. A nosotros nos está llegando todo medida a medida, pero los medios no están entrando en la raíz filosófica del problema.
Es verdad, sin embargo, que Trump decía que la mejor forma de que las empresas se protegieran de los aranceles era trasladar su producción a Estados Unidos. ¿Es la mejor solución para una empresa ahora mismo, ante esta incertidumbre política?
Vista esta asimetría y la injusticia que Trump percibe, él ha propuesto romper el modelo de ventaja competitiva. Hasta ahora, habíamos construido el modelo económico de Occidente a lo grande, es decir, se diseña en Europa, se produce en Asia y se consume en Estados Unidos. La ventaja competitiva persigue encontrar dónde cuesta menos hacer cada cosa e ir hacia allí. Este modelo ha ido muy bien para desarrollar países, porque todo siempre saldrá más barato en los lugares menos desarrollados.
Sin embargo, Trump ha decidido romper con este modelo, porque considera que sólo nos estamos quedando con su parte buena. Es decir, este planteamiento también defiende que se deben tener precios más bajos, pero si lo que estamos haciendo es poner más impuestos, Trump llega a la conclusión de que nos estamos aprovechando de la estructura de la ventaja competitiva y apuesta por otro modelo, que es el de la producción distribuida. Esto quiere decir que las cosas se fabriquen cerca de donde se consumirán.
¿De dónde nace esta idea? ¿Se puede justificar?
En realidad, esta es una filosofía que se ha estado promocionando desde hace muchos años desde universidades americanas. Incluso, desde el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Allí crearon los Fab Labs, que son unas tecnologías de producción e impresión 3D, Arduino, corte láser, etc. que permiten crear muy fácilmente series cortas, prototipos y, en definitiva, innovar. Es decir, no hay que construir grandes centros de investigación o hacer grandes tiradas de producción. Esto facilita que sólo se produzca cuando haya demanda, a diferencia del sistema actual, con el que se fabrican millones de unidades para distribuirlas por todo el mundo sin saber si se consumirán o no.
"Trump ha llegado a la conclusión de que nos estamos aprovechando de la estructura de la ventaja competitiva y ha apostado por otro modelo, que es el de la producción distribuida"
Por lo tanto, cuando Trump dice que si queremos su mercado debemos ir a producir allí, no nos quiere decir que tengamos que trasladarnos a Estados Unidos para fabricar todo lo que venderemos al resto del mundo, sino que como hemos pervertido el sistema de ventaja competitiva, ahora tendremos que producir en cada lugar lo que es de cada lugar. Y si vas a EE.UU, estate tranquilo porque no te pondrán un impuesto al 20% de la facturación.
Igualmente, es una idea que obliga a las empresas a reinventar su negocio.
Es que producir más cerca de donde quieras vender tiene una serie de cosas que te tienes que reinventar. Por ejemplo, ya no tienes que diseñar tus productos pensando que fabricarás millones de unidades al coste más bajo posible, sino que harás menos y más adaptadas al mercado. Esto es bueno para el consumidor, porque los productos serán más caros, pero a la vez más adaptados a lo que se necesita. Y encima, por el camino solucionamos el cambio climático, ya que dejamos de producir millones de unidades o stocks que después no se venden.
Entonces, ¿qué debe hacer el empresario pequeño?
Debe cambiar su forma de pensar cómo se hacen los negocios. Esto ya no va de hacer una cosa tan barata como sea posible para intentar venderla en la otra esquina del mundo lo más cara que pueda. Ahora se deberán hacer series más cortas adaptadas al mercado donde se está, donde se tiene cada una de las fábricas. Por lo tanto, no habrá tanto consumo de combustible arriba y abajo, ni tampoco se pagará petróleo para mover los productos de China de un lugar a otro. En lugar de esto, Trump lo que hará es pagar la mano de obra americana.
Por lo tanto, el tema no es cómo produciremos ahora lo que estábamos fabricando en Corea o en la otra punta del planeta, sino cómo diseñamos los productos para que sea posible producirlos en España o en Estados Unidos. Tenemos que reaprender a diseñar los productos. Es una buenísima noticia para la pequeña empresa y mediana, dado que la fórmula de series más cortas y un diseño más adaptado al mercado es el caldo perfecto para la pyme. En cambio, el modelo de la ventaja competitiva encajaba mucho más con la gran empresa.
En esta nueva realidad, ¿qué empresas estarán mejor preparadas?
Todas aquellas que tengan personal que sólo sepa hacer el business as usual, lo tienen crudo. Ahora barreré para casa: aquellas que tengan en su management a personas que han estudiado en escuelas de negocios, conocen cuáles son los diferentes modelos económicos y los de supply chain. Por lo tanto, todas estas se podrán reinventar. Las empresas que tengan talento directivo se adaptarán muy bien, pero aquellas no hayan apostado por este talento directivo porque lo ven algo sobrevalorado, lo pasarán muy mal. Vienen curvas y tenemos que reinventar la forma en que se entienden los negocios. Por eso, yo he elaborado un decálogo de cómo nos tenemos que preparar.
¿En qué consiste?
El primer principio es entender lo que es la producción distribuida, que ya lo hemos comentado. Quien no entienda lo que es, mal.
El segundo es tener un departamento que entienda los cambios reguladores del sector, que los estudie con celeridad y que los reporte rápidamente. Vendrán muchos cambios legislativos, es decir, los aranceles no dejan de ser la palanca de Trump para forzar un cambio tanto impositivo como legislativo en Europa que se nos había ido de las manos.
El tercer principio sería documentarse bien en cuanto a los stocks de seguridad y de producto semiacabado. Por ejemplo, en el caso de la ropa, se deberá diseñar de forma que cuando se produzca tenga sentido hacerlo de una manera determinada, y ya se acabará como sea más conveniente. Pero si una colección no se puede adaptar a este nuevo entorno, por mucho que guste, no será una buena colección.
Un poco lo que habíamos comentado. ¿Cuáles más podríamos añadir?
Por ejemplo, uno que ya tratamos el año pasado, que es el acceso sobre la propiedad. De hecho, con los aranceles, ahora tiene más sentido que nunca y se acelerará mucho. Una vez se importa un producto con aranceles, en vez de venderlo, se puede rotar tanto como se quiera. Pongamos el caso de un coche: puedo importarlo de EE.UU, pago la tasa, pero después no lo vendo, sino que lo alquilo varias veces.
"No puede ser que un producto se estropee y se tire. Es anticlimático. Si un producto no se puede reparar, deberá tener una serie de tasas e impuestos, porque consume y despilfarra recursos"
Por otro lado, hay un quinto principio que establece que los empresarios deben empezar a pensar que el diseño de sus productos debe ser reacondicionable. Hasta ahora, a diferencia de otros países de la Unión Europea (UE), en España no se ha puesto el foco en el índice de reparabilidad. Bruselas está presionando mucho para que los productos tengan una calificación de reparabilidad, igual que los coches lo tienen de seguridad. No puede ser que un producto se estropee y se tire. Es anticlimático. Entonces, si un producto no se puede reparar, deberá tener una serie de tasas e impuestos, porque consume y despilfarra recursos. Ahora mencionaba los coches: pues aquellos vehículos que no permitan cambiar la batería o el motor con facilidad, directamente no se podrán vender. Esta idea viene de Estados Unidos y es el paso previo al reacondicionamiento.
O sea, todo se debe reaprovechar.
Exactamente, pero incluso no diremos que es un producto reaprovechado, sino mejorado. Es decir, los productos se deberán diseñar de una forma que si hay una tecnología mejor, se puedan perfeccionar. Que no haya que tirar un móvil viejo porque ahora ha salido al mercado una batería mejor, sino que se pueda cambiar sólo la batería, la pantalla o el chip. Aquello que se necesite.
Nos hemos quedado en el quinto principio.
El sexto tiene que ver con la trazabilidad. Es decir, los productos se deben diseñar de forma que se puedan identificar de forma única y que se puedan traquear. Se deberá hacer tanto por los aranceles como para poder comprobar que el producto realmente se está reaprovechando y reacondicionando. Tenemos que empezar a entender que todo esto del blockchain no sirve sólo para el bitcoin, sino para poder identificar cosas a precio barato.
El séptimo es que tenga conexión a la nube. Los productos se deben crear de una forma que estén conectados per se y que se pueda acceder a la información del artículo a través de un QR o un código. Así se podrá saber si el producto tiene un defecto de fabricación, necesita una revisión o directamente ya no cumple con la normativa. Si esto no se puede hacer, ese producto también entrará en problemas y no se podrá vender en los mercados modernos.
Luego hay un octavo punto que es la customización, que defiende que si un producto no se puede adaptar, también se queda fuera del mercado; y un noveno que se basa en un concepto más difícil de explicar, pero que sostiene que el producto debe provocar la cautividad a través de la sabiduría.
¿Qué quiere decir esto?
Que si tu producto no genera datos de tu cliente y, por tanto, no permite que cada vez que sea utilizado puedas saber más de tu cliente, se irá quedando fuera del mercado. Entre otras cosas, porque no podrás hacerle una oferta mejor de cara al futuro y porque no podrás controlar el beneficio principal.
Parece bastante difícil de entender, este principio.
Te pongo un ejemplo. Imaginemos un negocio que se dedica a fabricar aires acondicionados, y que no es capaz de capturar el tiempo que el cliente usa el producto, o bien a qué horas, momentos del año, si lo utiliza para calentar o enfriar, etc. Si no genero esta información, la próxima vez que venga a comprar un aire acondicionado, no sabré cuál recomendarle. Todo esto dará lugar a lo que se llama scoring de clientes: si no se puede tener información de un cliente, no le querré vender.
¿Cómo se justifica no querer vender un producto? Aunque no contenga información.
Básicamente, porque será una venta que será muy difícil que se repita. Y esto introduce demasiada incertidumbre en los negocios.
Has hablado de decálogo y hemos repasado nueve puntos. ¿Nos queda alguno más?
Hay uno adicional. Si cogemos todos los puntos que hemos hablado, que conformarían un marco, debemos pensar también en los planes de continuidad. Es decir, si no diseñamos los productos pensando que en cualquier momento nos podemos quedar sin energía o sin materia prima, que se puede cortar Internet, que habrá guerras o pandemias, apagones, hackeos masivos, etc. Si no valoramos todos estos factores ajenos, el producto no tendrá el índice de continuidad que será exigible en el futuro, porque se verá como un producto que hace menos resistente a la economía del país.