Lee Iacocca argumentó que él era quien ponía estos productos en el mercado: él era la empresa. Pero Henry II se negaba, lo consideraba un segundo Bennett. “Henry Ford nunca tuvo necesidad de trabajar en toda su vida; tal vez esta es la desgracia de los chicos que heredan el dinero que poseen. Pasan por la vida pisoteando flores y preguntándose qué habría sido de ellos sin el dinero de papá”, diría Iacocca.
Cuando el enfrentamiento entre Henry II e Iacocca estaba en su punto álgido, comenzó el proceso de divorcio con su segunda esposa. Además, en 1974 se denunció que había dos sistemas separados para verificar el cumplimiento medioambiental; como resultado, una multa de siete millones a la compañía y un gasto de 60 millones en los equipamientos necesarios. Trascendió que Ford había pagado un millón de dólares a determinados funcionarios del gobierno de Indonesia para obtener el contrato de un satélite de comunicaciones. Un jurado de California concedió a unos demandantes una indemnización sin precedentes de 128 millones de dólares por la explosión de un Ford Pinto en un accidente. Un comité del Senado lo investigó por haber aceptado una comisión de proveedores, por haber concedido contratos a miembros de su familia y por gastos personales.
“Ha sido mi madre, mi esposa y mi amante. Tomé la tremenda responsabilidad de dirigirla personalmente para cumplir con mi padre. Mi abuelo lo hizo sufrir tanto… Yo quise demostrar al mundo que la semilla de mi padre era lo suficientemente buena”, dijo Henry II. Tuvo otro ataque de dolor en el pecho. En el hospital nadie lo visitó, ni lo llamó. Cuando volvió oficialmente a trabajar, estaba decidido a retirarse. Llamó a McKinsey para que lo ayudaran a preparar y llevar a cabo la reestructuración.
Henry destacó que, si bien la familia controlaba el 13% de las acciones comunes y el 40% de las acciones con derecho a voto, la empresa “debe ser gestionada como una corporación pública. Creo que el público desea verdaderamente que cuando yo me retire quede, en algún lugar de la cúpula de la empresa, en alguna clase de cargo, alguien llamado Ford”.
Henry destacó que, si bien la familia controlaba el 13% de las acciones comunes y el 40% de las acciones con derecho a voto, la empresa “debe ser gestionada como una corporación pública”
Bill era el candidato lógico: un Ford de la generación de Henry, pero ocho años más joven, la figura perfecta de transición mientras la generación siguiente se preparaba. “Si solo se tratara de presidir el directorio, dirigiendo sus reuniones y las asambleas de accionistas, muy bien. Pero dirigir la empresa, no, no querría un lugar que me obligara a trabajar cada día”.
El día de su graduación, Edsel II declaró que planeaba trabajar en la empresa a tiempo completo: “Por desgracia, ya se han acabado los tiempos en que un Ford tenía suficiente con entrar en la compañía.” Su padre le dijo durante años: “No pienses nunca que tienes la obligación de ingresar a la compañía”. Y, de hecho, uno de los motivos para unirse efectivamente a la empresa era consolidar la relación con su padre, para tener un tema de conversación. Cuando le preguntaban a Henry II qué perspectivas tenía Edsel II en la empresa, respondía con ambigüedad deliberada, diciendo que le gustaría que fuera su sucesor, pero que tenía que ganárselo.
Para el mundo en general, el despido de Iacocca constituía un acto de impotencia de Henry. Pero no quería que la empresa se convirtiera en el instrumento de un hombre que le recordaba a su abuelo por su ansia de poder, y a Bennett por su duplicidad.
Henry II no quería que la empresa se convirtiera en el instrumento de un hombre que le recordaba a su abuelo por su ansia de poder, y a Bennett por su duplicidad
La prensa especuló sobre la posible sucesión: se llegó a mencionar a Charlotte, que dijo: “No tengo deseos de estar en el consejo de administración. De cualquier manera, nací mujer, y eso es razón suficiente”.
Benson padre pensaba que podía obtener influencia en la misma Ford Motor Company colocando allí al joven Ben. Descubrió que su padre había cambiado su testamento: mientras viviera Edie, tendría control total sobre el fideicomiso, y después de su muerte este control pasaba a Henry II y a Bill.
El 3 de mayo de 1979, los Ford se reunieron en casa de Bill para tratar de solucionar sus problemas. Las reuniones familiares eran poco frecuentes en los últimos años. Todos decían que era porque cada uno tenía su propia familia. La verdad, sin embargo, era que se mantenían a distancia porque las tensiones se habían hecho casi insostenibles.
Pero resultaba evidente que la familia se encontraba desorganizada, y que el futuro de los Ford en la empresa era incierto. Ben llegó provisto de un magnetófono oculto, detectado por una alarma de la casa. Restablecida la calma, Henry II anunció que daría el paso siguiente para su retirada de la compañía, dejando el puesto de ejecutivo principal a un no familiar.
Cuando en la asamblea de accionistas alguien del público preguntó por qué no Ben, Henry gruñó: “No apto”, lo cual provocó un aplauso general. Cuando un accionista señaló a los ejecutivos principales de Ford que habían seguido a Iacocca a Chrysler, Henry contestó: “Coloque su dinero en Chrysler y vaya a sus asambleas de accionistas”. Finalmente dijo: “No hay príncipes herederos en la Ford Motor Company, de la misma manera que no hay un camino privilegiado hacia la cima”.
Cuando en la asamblea de accionistas alguien del público preguntó por qué no Ben, Henry gruñó: “No apto”, lo cual provocó un aplauso general
Después de Henry Ford II, la familia ha mantenido una relación estrecha con la empresa, aunque su influencia directa en la gestión ha disminuido. William Clay Ford Jr. (1957), hijo de Henry II, se incorporó al consejo de administración en 1988, es el presidente desde 1999 y fue el CEO entre 2001 y 2006. Aunque la familia tiene menos del 2% de las acciones A, tiene casi el 40% de los derechos de voto, lo que le da una innegable influencia en la estrategia de la empresa.
En este último capítulo de la saga Ford podemos observar la confusión entre el rol personal y profesional, el peso del legado, la profesionalización y la diferencia de acciones con voto y sin. Nos podemos plantear cuestiones como: ¿cuándo es mejor externalizar la dirección? ¿Cómo mantener la influencia de la familia en la definición de la estrategia de la empresa?
Como resumen, en este drama edípico de poder, lealtad, sentimientos y destrucción hemos podido ver la importancia de la visión y el carácter del fundador, cómo la familia y la empresa se influyen recíprocamente, los retos del relevo y la profesionalización de la empresa familiar.