Isabel Nogueroles (Barcelona, 1973) es una consejera especializada en liderazgo, cambio organizacional y familiar. Entre sus clientes, hay familias empresarias ampliamente reconocidas en el país que facturan millones de euros y también pequeñas y medianas empresas. Con un largo recorrido profesional de más de 25 años, basa su modelo de trabajo en "una metodología propia" y confiesa que le apasiona el relevo en la empresa familiar -uno de los puntos críticos de las aristocracias empresariales-, las conversaciones necesarias y a menudo "incómodas" entre familiares y la importancia del consejo asesor para profesionalizar unas empresas clave. De hecho, en Catalunya el 90% de las organizaciones son pymes y el 70% de ellas, empresas familiares. Inquieta y curiosa, Nogueroles es una apasionada de la meditación, de la apuesta por los soft skills y el liderazgo compartido, además de reivindicar el rol de la empresa familiar en nuestro país, que a su parecer ha tenido "mala fama" o ha sido categorizada como "endogámica".
Que Catalunya es territorio de empresas familiares, no es ninguna novedad. De hecho, el 78% de los puestos de trabajo privados son en empresas de estas características y generan el 68% del PIB catalán. Eso sí, solo el 2,6% de ellas sobreviven a la tercera generación. A grandes rasgos, ¿cómo son las empresas familiares catalanas?
Las empresas familiares en Catalunya son, mayoritariamente, diferentes de las de Madrid. Los catalanes venimos de una tradición de comerciantes, con el valor del trabajo, la constancia y el esfuerzo. Somos un territorio exportador que nos queremos abrir al mundo y con visión emprendedora. Eso sí, somos muy endogámicos. Somos cerrados en este sentido y queremos "proteger nuestro negocio o nuestra familia", y de aquí nuestro ADN.
"Muchas empresas familiares están debilitadas porque no apuestan por el relevo generacional"
Unas jerarquías y estructuras organizativas que no siempre son fáciles. ¿Cuáles son los retos del presente y futuro de la empresa familiar?
En estos momentos, gran parte de los retos de la empresa familiar giran en torno a la profesionalización. A menudo, las organizaciones familiares solo han vivido del talento de los hermanos, los padres o los primos y es importante que se abran a nuevo talento, a innovar, a crear más alianzas y a dejar de ser endogámicas. Hay muchas empresas que no explican realmente qué hacen ni qué tienen. No quieren comunicar.
Por otro lado, uno de los grandes retos que tenemos como país tiene que ver con el relevo generacional. Unas nuevas generaciones que fundamentan un liderazgo más compartido y que son conscientes del mundo en que estamos. Actualmente, no solo existe el reto de la sostenibilidad, sino también hacer entender que las empresas son un actor principal en la sociedad.
Además, venimos de una tradición en que la empresa familiar era de los herederos y se transmitía a un hermano o primogénito y a menudo solo a los varones. A estas alturas, el relevo generacional ha cambiado y ya no se deja a una única persona, sino a diversas, como pueden ser además hijos o hijas. Y de aquí la importancia de trabajar el tema del pacto y de la visión compartida.
Un relevo generacional que no siempre es fácil. Hay presidentes de grandes aristocracias empresariales catalanas con más de 70 u 80 años que todavía forman parte del día a día operativo de la organización.
Efectivamente, hay empresarios que con 80 años todavía quieren continuar y que no ven claro el liderazgo de sus hijos como posibles relevos o que los tienen en la posición de "director comercial" y, a menudo, no están convencidos del todo. Y es una lástima, porque es importante dar un paso al lado. ¿Qué sucede? Que muchos de estos presidentes son los fundadores de la empresa y, para ellos, es como si fuera un hijo más. Consideran que sus descendientes no están preparados y piensan "¿qué harán sin mí?". Y, como consecuencia, comporta que se debilite la generación posterior. Es un tema de confianza.
Y que, desgraciadamente, parece que no tienen.
Desde mi posición, como consejera de empresa familiar, he ayudado a los fundadores a dar un paso al lado y esto requiere mucha generosidad. También hay otras opciones o, incluso, darles otro cargo, como ser "embajador de marca". Muchas de las empresas familiares catalanas "están debilitadas" porque no han apostado por el relevo generacional.
De aquí también la importancia de la planificación del relevo, porque no sea tarde.
Muchos empresarios quieren ceder la compañía a partes iguales a sus hijos y, evidentemente, no todos sirven. No se trata de un testamento ni de una casa. Y, esto genera muchos problemas y que haya situaciones de vulnerabilidad. ¿Cómo puede ser que haya asesores que se hayan quedado con una compañía? Es importante trabajar antes, hacer previsiones y hacerlo con tiempos. Ganan con paz mental y tranquilidad. Todos saben los próximos pasos.
O, incluso, el caso de varios hermanos que asumen un cargo después de que el progenitor les ceda la dirección de la compañía y que no se entienden entre ellos. Es decir, que tienen visiones antagónicas y a menudo se "pelean" ante el resto de trabajadores. ¿Qué les recomendarías?
Sin ningún tipo de duda, hace falta mucha planificación y previsión desde mucho antes, para no llegar a esta situación. No te puedes pelear con tu hermano ante el resto de los trabajadores porque el único que provocas es que haya una confusión o temor de cómo puede avanzar la empresa. Se tiene que educar a un hijo y decirle que el apellido no le da autoridad y que es como todo el mundo.
O la importancia del liderazgo de hoy en día. ¿Qué es un buen líder?
Básicamente, un buen líder es quien ayuda a otras personas a ser líderes. Hay una parte de servir y de entrega muy importante y no todo el mundo está preparado. Hay muchos casos que no han funcionado, sobre todo en el sector farmacéutico catalán.
¿Cuál es la importancia de rodearse de consejeros externos en una empresa familiar?
Hacen falta visiones críticas. Por ejemplo, alguien que diga "¿queréis decir que es la persona indicada que puede llevar adelante la organización?" "¿queréis decir que está generando un ambiente propicio?". Y de aquí la importancia de contar con consejeros externos. Hay el gobierno de familia, que se conoce como el Consejo de Familia. Es decir, decidir y estipular cuándo puede entrar alguien de la familia a la compañía o cómo tienen que estar retribuidos cada miembro. Desde la dirección tiene que haber un único mensaje y no tres diferentes, porque puede provocar que no evolucione una compañía. Y de aquí también la importancia del protocolo familiar.
"Se tiene que educar a un hijo y decirle que el apellido no le da autoridad"
¿En qué consiste?
Básicamente, se trata de cómo deben gestionar los negocios la familia. Normalmente, lo lleva a cabo un abogado, pero en mi caso me gusta participar y empezar con conversaciones incómodas, que no siempre son fáciles.
Y, sobre todo, el riesgo de estar involucrado emocionalmente y sentimentalmente en una empresa familiar.
Sí, a las empresas familiares hay muchos vínculos afectivos, puesto que trabajas con tu padre, tu hermano o tu tío. Por eso es imprescindible que estén involucrados personal externo, que tengan sensibilidad para entender un miembro u otro, y creo que es primordial no dejarse a nadie atrás, ni a la madre, los hijos, etc. Una visión compartida.
¿Se puede llegar a desconectar cuando trabajas en una empresa familiar?
Creo que los que tienen unas relaciones más sanas en una empresa familiar son los que han sabido poner límites muy claros (sonríe). Por ejemplo, crear el Consejo de Familia o poder hablar de muchas más cosas más allá del día a día de la empresa. También sucede con las parejas que trabajan juntas, que ya es otro mundo aparte.
"La mayor parte de las veces que me contratan es porque hay caos"
Entiendo que debe trabajar en momentos de tensión, pero ¿qué le hace disfrutar del trabajo?
La mayor parte de las veces que me contactan es porque hay caos (ríe). Y sí, del caos podemos crear cosas nuevas y fructificar. De hecho, una de las cosas que más me hace disfrutar en el trabajo es cuando estamos en situaciones tensas – o ha sucedido algo complejo- y que todos los miembros de una empresa familiar buscan la mejor solución basada en la creatividad, voluntad y generosidad.
¿Y sufrir?
Ver cómo el sufrimiento de las personas puede "ser un arma" y cómo la gente se transforma para llegar al poder y es capaz de todo. Es muy fácil que en el poder se pueda caer en la toxicidad y se aumente el ego.
¿Acostumbra a dar consejos profesionales en su día a día, pero cuál es el mejor consejo que ha recibido nunca?
Pues ahora mismo me ha venido a la mente el consejo de mi profesor de filosofía que consiste en "tener coraje para continuar adelante, a pesar de todo lo que pase". Y ayudar a las personas, sobre todo. Hay mucha gente, muchos héroes diarios que no son visibles en los medios de comunicación y que hacen que realmente creas en la humanidad y en el futuro.
"Quien tiene una relación sana con la empresa familiar es porque ha marcado unos límites claros"
¿Una serie o película para los amantes de las aristocracias familiares?
Sé que todo el mundo recomienda Succession (ríe), pero lo lleva al extremo todo. También están Nuestra vida en la Borgoña y La Herencia, que están muy bien.
Si volviera a tener 18 años, ¿se querría adentrar de nuevo en el mundo de la empresa familiar?
Me ha encantado todo lo que he estudiado a lo largo de la vida y lo volvería a hacer (sonríe), pero la filosofía habría sido una buena opción también.