Sentirse vienés en Sabadell siempre ha querido decir más de una cosa: frankfurts con beicon y queso, jarras de cerveza, sentarse en la barra de madera, globos amarillos para los niños y piruletas a la salida... y aquel flautín crujiente que fermenta horas y horas y se cuece en los establecimientos para que siempre llegue recién hecho. Un bocadillo que, relleno con jamón ibérico, traspasó fronteras en el año 2006, cuando el crítico gastronómico Mark Bittman lo describió en el New York Times como “probablemente, lo mejor que he comido nunca”, destacando la baguette “cocida a la perfección”, la corteza “crujiente”, el interior “tierno y meloso”, hasta el punto de afirmar que podría figurar perfectamente en la carta del cocinero Ferran Adrià.
El primer Viena, inaugurado en el año 1969 en el número 24 de la plaza de Sant Roc, en Sabadell, nació como un punto de encuentro donde era bastante habitual y reconocible comer en la barra y oír cómo los camareros cantaban oído uno, tal como recoge el periodista Marc Segarra en el Diari de Sabadell. Sus fundadores, Silvestre Siscart y Pere Llorens, dieron forma a un modelo de comida rápida y restauración informal que por aquel entonces todavía no se había explotado demasiado.
El crítico gastronómico Mark Bittman describió el flautín de jamón ibérico de Viena como “probablemente, lo mejor que he comido nunca”
Ambos provenían del mundo textil, muy arraigado en la ciudad vallesana. Antes de llamarse Viena, el proyecto se estrenó como Frankfurt Joff, pero muy pronto adoptó el nombre y la identidad que lo harían reconocible en toda Catalunya y Andorra. De aquel primer local -que después se trasladaría a la calle del Alvocat Cirera número 2- hasta una cadena que hoy factura más de 90 millones de euros, ha habido medio siglo de cambios estéticos -del estilo tirolés al café europeo con tonalidades anaranjadas-, traslados, nuevas cartas y transformaciones en los hábitos de los consumidores.
En los últimos seis años, Viena ha invertido cerca de quince millones de euros en cinco ejes de gestión: la mejora de la experiencia de cliente, la optimización de las fábricas, la digitalización de procesos, la sostenibilidad y el talento. Lejos de retroceder, la cadena cerró el 2024 con una facturación de 90,3 millones de euros -un 4,3% más- y un “hito insólito” en el sector de la restauración organizada: una deuda financiera neta igual a cero después de amortizar cerca de 30 millones de euros desde el golpe de la pandemia.
Bajo la batuta de su presidente y CEO, Marc Siscart, y el director general de negocio, José María Carrillo, la compañía puede presumir de eficiencia en sus dos fábricas de Sabadell. También de unas oficinas centrales en Terrassa después de que -como explicaban en una entrevista en L’Econòmic- el espacio original de la cocapital del Vallès Occidental se les hubiera quedado pequeño. Todo ello, con más de 1.500 trabajadores al servicio de una red “prudente” de 50 locales propios repartidos por una treintena de ciudades: Sabadell, Terrassa, Barcelona, Abrera, Figueres, Granollers, Lleida, Tarragona, Olot, Vic, Vilanova i la Geltrú, entre otras.
Optimizar sin expandir
Mientras las cifras dibujan un Viena robusto, el mapa de locales plantea algunos interrogantes. Durante los últimos meses, la compañía ha bajado la persiana en varios establecimientos emblemáticos. El más reciente: el local de la calle de Pelai, uno de los puntos más transitados de Barcelona. También el restaurante pizzería del Eix Macià de Sabadell en agosto de 2025, la cual había sido símbolo de su aterrizaje en formatos más amplios. Movimientos que, sin comunicación oficial, solo un cartel para agradecer a los clientes la confianza, han alimentado una pregunta: ¿por qué una cadena saneada decide replegar posiciones?
Durante los últimos meses, Viena ha bajado la persiana en la calle de Pelai y el restaurante pizzería del Eix Macià, una decisión que, según fuentes cercanas a la firma, “es de optimización”
Según Ana Úbeda, socia del departamento mercantil y experta en distribución y franquicias de Andersen en Barcelona, la respuesta no debe evocar necesariamente problemas económicos, sino eficiencia. “En muchos casos, el problema no es tanto la facturación como la rentabilidad por metro cuadrado”, señala a VIA Empresa. “Locales muy grandes, en zonas prime y con rentas elevadas pueden dejar de ser eficientes si cambian los hábitos de consumo o aumentan los costes fijos. Cerrar puede ser una decisión estratégica para optimizar la red”, apunta.
Una lectura que comparte Francesc Rufas, docente de EAE Business School, que añade que estos movimientos “no deben interpretarse como una retirada, sino como una racionalización del modelo”. Según el experto, Viena ha querido priorizar “los formatos que encajan mejor con su estrategia actual: menos dispersión, más control y una propuesta más homogénea y reproducible”. Fuentes cercanas a la cadena señalan que el motivo va ligado con “cuestiones de optimización”, y que “no hay nada más allá, porque a Viena le va muy bien”. Además, avanzan que próximamente prepararán una nueva nota de cierre económico, en la que se verá reflejada esta bonanza.
Por otro lado, Úbeda también arroja luz sobre otro elemento que a menudo genera confusión, por el cual hemos pasado de puntillas: Viena no es una franquicia. Todos los locales son propios, y eso -según ella- no es casual. “El modelo de establecimientos 100% en propiedad les permite mantener un control absoluto sobre la calidad, que es una de las claves del negocio”, afirma. Por su parte, Rufas apunta que el hecho de no acogerse al modelo de franquicia "es una lección de gestión, pero también una oportunidad perdida". "La franquicia permite crecer más deprisa con menos inversión propia, pero también comporta riesgos importantes: pérdida de control sobre la experiencia del cliente, desviaciones de protocolos y diferencias en la calidad del servicio”, enumera.
En restauración, relata Rufas, “estos riesgos son especialmente relevantes, porque la marca no solo vende un producto, sino una experiencia repetible”. Las recientemente instaladas pantallas de autoservicio, que algunos asocian a modelos franquiciados, no cambian esta realidad: “Son herramientas de eficiencia, reducción del tiempo de espera y optimización de los costes laborales, como hacen muchas cadenas”, explica Úbeda.
Este modelo tan controlado también marca los límites de su expansión. Viena solo ha salido tímidamente de su territorio natural, con dos establecimientos en Andorra y un intento en Zaragoza en 2011. Según Úbeda, un modelo de producción centralizado da “coherencia y economías de escala, pero complica la expansión territorial. A medida que te alejas del centro productivo, aumentan los costes logísticos, los tiempos de distribución y los riesgos de trazabilidad o conservación alimentaria”, señala. En determinados territorios, “las legislaciones locales y la normativa aduanera, así como las prácticas y costumbres de algunas jurisdicciones, obligan a abrir nuevos centros productivos o alianzas logísticas regionales”.
Entre la nostalgia y la necesidad de cambio
El dicho “ya no es lo que era” acostumbra a ser el refugio de los más nostálgicos, pero a menudo es también el termómetro de un cambio de era. En el caso de Viena, la evolución ha sido tal que a menudo se atrapa al vuelo entre las conversaciones de los clientes, que recuerdan elAlpino, el Vals, el Joff, el Bratswurt, o el lomo con queso como iconos de su carta. Ahora, la cadena despliega otras propuestas, como La' Carbo, el Oxbridge o el Piri Piri. Cabe decir que siempre han sido originales para bautizar los platos en Viena. Rufas alerta de que renunciar a símbolos identitarios "siempre comporta un riesgo", porque "forman parte de la memoria emocional del cliente". Pero matiza que la nostalgia “puede ser un activo, pero también un freno si impide adaptarse a los nuevos hábitos de consumo”. ¿La clave?" Modernizarse sin romper con aquello que hace Viena reconocible".
Rufas: "La nostalgia puede ser un activo, pero también un freno si impide adaptarse a los nuevos hábitos de consumo. Hay que modernizarse sin romper con aquello que hace Viena reconocible"
Ahora bien, "esto no quiere decir que una marca histórica deba quedar congelada en el pasado". En restauración, mantener muchas referencias con poca rotación "puede generar más complejidad, más costes y más riesgo de desperdicio". Por eso, "la retirada de clásicos de la carta no debe interpretarse automáticamente como un error, sino como una decisión que puede responder a ventas bajas, problemas de rentabilidad o a la necesidad de simplificar procesos", subraya Rufas.
"Pero decir adiós a un producto no significa eliminarlo para siempre", insiste, y apunta que puede ser una manera de reordenar la carta y reforzar el valor emocional de algunos platos si vuelven más adelante convertidos en ediciones limitadas o campañas nostálgicas. Una fórmula que permite "mantener viva la memoria sin cargar permanentemente la operativa".
En definitiva, y de acuerdo con los augurios de Rufas, Viena puede tener un futuro positivo si mantiene su estrategia de diferenciación. En un mercado dominado por los gigantes globales, "no tiene sentido competir en precio, volumen o expansión masiva, hay que reforzar los elementos que la singularizan": una propuesta arraigada al territorio, centrada en bocadillos y frankfurts, y una experiencia más cuidada que la del fast food convencional. Porque, aun hoy, "el consumidor está dispuesto a pagar un poco más cuando percibe calidad", concluye Rufas.