Mauro Ribó, director académico del Executive Master en Dirección de Marketing y Ventas de Esade, defiende la importancia de la cadena de valor en la estrategia empresarial y cómo la inteligencia artificial puede contribuir a optimizar este proceso. Lo cree no solo con el objetivo de captar nuevos clientes, sino también para construir una relación sólida que dure en el tiempo.
En un contexto en el que el consumidor cambia constantemente, ¿cómo se explica que sea tan determinante saber convertir los insights del cliente en resultados reales de negocio a lo largo de toda la cadena de valor?
Precisamente por el cambio constante. Los insights que son válidos hoy pueden dejar de serlo mañana, y las oportunidades para descubrir nuevos aparecen continuamente. Vivimos un momento en que el cambio tecnológico es más acelerado que nunca. Como consumidores quizás no somos del todo conscientes, pero incorporamos constantemente nuevos hábitos, nuevas formas de consumir, de socializar, de entretenernos e incluso de pensar.
Por eso, la velocidad a la hora de transformar estos insights en acciones de negocio es tan importante como la capacidad de ser flexibles. Los insights no pueden quedarse en una presentación de PowerPoint: deben aplicarse tan pronto como sea posible. Cuando estás implementando una idea, es probable que ya haya aparecido una nueva información relevante o un cambio en el mercado que obligue a ajustarla. Por lo tanto, el ciclo entre entender e implementar debe ser cada vez más corto. Y en acortar este proceso es donde entra la IA.
"Los 'insights' no pueden quedarse en una presentación de PowerPoint: deben aplicarse tan pronto como sea posible"
En la primera fase de la cadena de valor que explican en el máster, ¿cómo se define hoy qué es realmente valor para el cliente y cómo se identifican sus necesidades antes de pensar en el producto?
La investigación de mercado permite obtener diferentes tipos de información: declaraciones inducidas, como las que surgen en una entrevista; declaraciones espontáneas, que podemos encontrar en las redes sociales o en las reseñas; comportamientos observables, es decir, lo que realmente hacen las personas o las empresas; y también datos provenientes del neuromarketing, que analizan reacciones espontáneas ante determinados estímulos.
Pero, al fin y al cabo, el valor es aquello que moviliza. Todas estas fuentes aportan información valiosa, pero el indicador más relevante es la acción. Si alguien te dice que te llamará para tomar un café y nunca te llama, no es una cuestión de falta de tiempo, sino que probablemente no representas suficiente valor para esa persona. Cuando algo tiene valor para nosotros, le dedicamos tiempo y energía. Nos moviliza. Pero hasta que no hay una atracción real, no hay compromiso.
Una vez se ha detectado este valor, ¿cómo se traslada a la creación de nuevos productos o servicios dentro del programa?
Actualmente, los procesos de innovación de productos y servicios están profundamente influidos por las capacidades de la inteligencia artificial. La IA puede ayudar a identificar patrones de comportamiento, contextos de consumo, segmentos de clientes u oportunidades de mercado. También facilita la generación de ideas, la validación con perfiles sintéticos o gemelos digitales, así como la creación de prototipos, mock-ups o versiones beta.
En el programa combinamos metodologías de innovación más secuenciales, que aportan solidez, con metodologías basadas en la interacción y el aprendizaje continuo, propias de la filosofía Lean Startup, que aportan agilidad.
Esta filosofía parte de la idea de que cualquier hipótesis debe ponerse a prueba tan rápidamente como sea posible, porque aquello que creemos sólido a menudo acaba siendo parcialmente erróneo. Cuantas más interacciones hay durante el proceso de innovación, mejor. En otras metodologías más lineales, puedes llegar al final del proceso y descubrir demasiado tarde que el mercado ha cambiado o que alguna hipótesis era incorrecta. La IA permite acelerar estos ciclos de prueba y aprendizaje.
Más allá del producto, el reto es hacer llegar este valor al mercado. ¿Qué peso tienen hoy las estrategias de go to market y distribución en el marketing y las ventas?
Tienen un peso fundamental. La omnicanalidad es una ventaja competitiva que no es fácil de construir. Un error habitual es empezar por el producto cuando, en realidad, hay que empezar por el cliente y por el contexto de compra o consumo. El objetivo es estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado, con la oferta adecuada, al precio adecuado y proporcionando una experiencia relacional, no solo transaccional. Esta debería ser la obsesión de cualquier director comercial.
No se trata de estar en todas partes, sino de estar presente allí donde realmente es relevante. La clave es construir la estrategia de canales a partir de dónde está el cliente o de dónde necesitará el producto, y no desde las limitaciones o preferencias de la empresa.
En un entorno cada vez más competitivo, la fijación de precios se ha convertido en una decisión estratégica. ¿Cómo se trabaja en el máster la captura de valor sin perder competitividad?
El precio no es un elemento fijo. En entornos B2B, disponer de una política comercial adecuada en términos de flexibilidad, transparencia, rentabilidad y valor para el cliente es imprescindible. En entornos B2C, la capacidad de adaptar el precio al contexto también genera valor. Esto exige entender qué elementos de la propuesta aportan realmente valor al cliente y cuáles son simplemente puntos de paridad con la competencia. Es esencial saber qué es lo que el cliente valora. Por eso las aerolíneas han fragmentado el precio de volar en múltiples servicios adicionales.
El objetivo es ofrecer precio allí donde el cliente percibe más valor y ser más competitivo en aquellos aspectos donde la propuesta es similar a la del resto del mercado.
En el máster hay una asignatura específica de pricing, porque la fijación de precios es una pieza fundamental en la captura de valor. Es el punto donde confluyen de manera más clara las estrategias de marketing y de ventas. Nuestro objetivo no es hacer un máster de marketing con ventas, sino un máster integrado de marketing y ventas.
"La mejor estrategia de fidelización sigue siendo superar de manera constante las expectativas del cliente"
Las empresas han pasado de vender productos a buscar relaciones a largo plazo con los clientes. ¿Cómo han evolucionado las estrategias de fidelización con los modelos de suscripción y las nuevas tecnologías?
Las empresas ya no buscan solo transacciones puntuales, sino relaciones duraderas con los clientes. El concepto clave es el customer lifetime value, que permite rentabilizar el coste de adquisición y generar ingresos recurrentes.
Los modelos de suscripción son una de las vías posibles, pero no la única. La mejor estrategia de fidelización sigue siendo superar de manera constante las expectativas del cliente. Los programas de puntos, las tarjetas o los cupones son tácticas que cualquier competidor puede copiar. Ofrecer valor en cada interacción es mucho más difícil de replicar.
La tecnología también ha cambiado muchos paradigmas. Gracias a los datos es posible identificar patrones y anticipar comportamientos. Por ejemplo, se puede detectar cuando un cliente está a punto de abandonar una marca y actuar antes de que esto ocurra. En el fondo, todo se resume en un cambio de mentalidad: pasar de cazar clientes a cultivar relaciones. Los datos han facilitado enormemente esta transformación.
La inteligencia artificial está impactando de lleno en el marketing y las ventas. ¿Qué cambios concretos estáis viendo en este ámbito?
La IA impacta toda la cadena de valor: la identificación de necesidades, la creación de propuestas, la distribución, la captación, la entrega, la captura y la retención de valor. No es una herramienta que afecte solo una parte del proceso; obliga a repensar toda la cadena de valor.
"La IA no es una herramienta que afecte solo una parte del proceso; obliga a repensar toda la cadena de valor"
Ahora bien, esto no significa que cambien los fundamentos del marketing. La estrategia sigue siendo identificar necesidades en el mercado y responder a ellas con propuestas de valor diferenciales y sostenibles. Lo que cambia es la manera de implementar esta estrategia.
Las nuevas herramientas no sustituyen necesariamente las anteriores, sino que se añaden. Hoy es imprescindible mantenerse actualizado. Hacer solo lo que hacíamos hace unos años es como jugar al ajedrez con la mitad de las piezas.
Ante este cambio tecnológico, hay quien ve la IA como una amenaza y quien la ve como una oportunidad. ¿Qué posicionamiento se trabaja desde el máster?
Todos los cambios disruptivos se pueden ver desde las dos perspectivas, pero nosotros nos centramos en las oportunidades. Me gusta poner el ejemplo de la estandarización del contenedor marítimo en los años sesenta. Es cierto que hizo desaparecer muchos puestos de trabajo vinculados a la estiba tradicional, pero el impacto económico global fue extraordinariamente positivo. Transformó puertos, trenes, camiones, almacenes, localizaciones industriales y modelos de negocio enteros.
Si solo miras los puestos de trabajo que se pierden, te pierdes todas las oportunidades que se generan. La IA es comparable a aquel cambio. Es la tecnología que más rápidamente se ha adoptado en la historia, y todavía estamos descubriendo hasta qué punto será disruptiva. Su impacto final todavía es difícil de prever, pero tenemos que trabajar para que el balance global sea positivo y para que el incremento de productividad se traduzca en más prosperidad.
"La IA es la tecnología que más rápidamente se ha adoptado en la historia, y todavía estamos descubriendo hasta qué punto será disruptiva"
Uno de los puntos diferenciales del programa es que se puede compaginar con la carrera profesional. ¿Qué valor añade al profesional?
Uno de los grandes valores es el entorno que se genera en el aula. Los participantes comparten espacio con profesionales en activo que se encuentran en momentos similares de su trayectoria profesional. Esto favorece la creación de una red de contactos muy sólida, tanto en el ámbito profesional como personal. Hay alumnos de sectores muy diversos y esto genera intercambios de experiencias muy enriquecedores.
El único momento que requiere una dedicación más intensa es el Study Tour, una semana de visitas a ecosistemas empresariales y académicos de referencia, como San Francisco o Tokio. Poder conocer de primera mano el ecosistema tecnológico de Silicon Valley o la cultura de la innovación y la robótica en Japón es una experiencia difícil de conseguir fuera del máster.
El programa combina sesiones presenciales una vez al mes, de jueves por la tarde a sábado por la mañana, con sesiones en línea. Aunque implica un esfuerzo considerable durante los quince meses de duración, permite compatibilizar la vida profesional, familiar y académica.
Para acabar, para los profesionales que hoy se plantean especializarse en marketing y ventas, ¿cuáles son las competencias que marcarán la diferencia en los próximos años?
Más allá de la excelencia funcional en marketing y ventas, el programa hace hincapié en tres competencias fundamentales. La primera es el liderazgo: la capacidad de trabajar con equipos, colegas y stakeholders para movilizarlos hacia objetivos compartidos; la segunda es el pensamiento estratégico: saber tomar perspectiva, analizar, diagnosticar y definir estrategias ganadoras antes de pasar a la acción; Y la tercera es el uso de la tecnología aplicada al negocio, especialmente la inteligencia artificial. No se trata de un máster de IA, sino de un máster de marketing y ventas que integra la IA en todos los ámbitos relevantes para el negocio.
La sensación que tenemos es que muchas empresas quieren avanzar rápidamente en este terreno, pero todavía tienen dudas sobre cómo hacerlo. La principal barrera no es tecnológica, sino estratégica: entender por qué se utiliza la IA y qué papel debe jugar dentro de la estrategia de la organización. Este es probablemente el reto más importante para conseguir que su implantación genere un impacto real.