¿Miedo a perder o deseo de ganar?

El CEO de una empresa me explicaba, hace unos días, un cambio que había hecho en la retribución variable del equipo comercial. Hacía años que penalizaba a los comerciales que no alcanzaban una facturación mínima procedente de nuevos clientes. Pero, un día, decidió cambiar la filosofía: en lugar de restar por no llegar al mínimo, premiar por llegar. Más positivo, más motivador y, aparentemente, más inteligente.

Pues no. El resultado no fue el mismo que otros años. Los comerciales (aparentemente) se relajaron a la hora de ir a buscar nuevos clientes, la captación perdió intensidad y la nueva facturación cayó considerablemente. Aquello que debía ser una revolución en la motivación comercial acabó siendo una magnífica oportunidad para aprender lo que no se debe hacer. Al año siguiente, el CEO recuperó el antiguo sistema de penalizaciones y esta vez, con más rigor que nunca.

Mientras lo escuchaba, pensaba que tenemos una relación bien curiosa con los incentivos. Nos gusta que nos premien, naturalmente. Pero parece que, en determinadas circunstancias, nos espabila mucho más la posibilidad de que nos quiten algo que la promesa de darnos más. Perder nos duele. Ganar nos ilusiona. Y, al parecer, el dolor a veces nos pesa más que la ilusión.

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Montse Soler-El cliente silencioso

Daniel Kahneman y Amos Tversky ya estudiaron este fenómeno hace décadas. Lo explicaron a través de la teoría de la perspectiva y del concepto de aversión a la pérdida: tendemos a sentir con más intensidad el malestar de perder algo que la satisfacción de ganar algo equivalente. Dicho de manera simple: si pierdes 100 euros, probablemente te dará más rabia que la alegría que sentirás si te encuentras 100 por la calle. Somos así de complicados.

Y aquí es donde empecé a pensar en las reuniones de ventas. Porque quizás este mismo mecanismo ayuda a explicar por qué tantos clientes escuchan con entusiasmo los beneficios de una propuesta y luego no hacen absolutamente nada. Les prometemos más productividad, más eficiencia, más rentabilidad... Todo fantástico. El cliente asiente, nos felicita y nos despide con una sonrisa y una frase que nos debería hacer saltar todas las alarmas: "Muy interesante. Nos lo miramos y ya te diré algo".

Y, efectivamente, se lo miran. O no. Porque una cosa es que una propuesta sea interesante y otra que haya algún motivo para tomar una decisión. Y aquí quizás tenemos parte del problema: los comerciales somos muy buenos explicando todo lo que el cliente puede ganar, pero no siempre somos igual de buenos ayudándoles a reflexionar y haciéndoles ver todo lo que están perdiendo.

"Los comerciales somos muy buenos explicando todo lo que el cliente puede ganar, pero no siempre somos igual de buenos haciéndoles ver todo lo que están perdiendo"

Imaginemos una empresa que tiene un proceso comercial bastante desorganizado. Le podemos explicar que con un buen CRM mejorará el seguimiento de las oportunidades, aumentará la productividad y podrá vender más. Todo correcto. Pero ¿qué pasa si, en lugar de explicarle las maravillas de la herramienta, le preguntamos cuántos presupuestos quedan sin seguimiento? ¿Cuántas oportunidades se pierden por el camino? ¿Cuántos clientes han dejado de comprar sin que nadie se dé cuenta? ¿Y cuánto le cuesta, cada año, esta forma de trabajar?

De repente, la conversación cambia. Ya no estamos hablando de una herramienta que podría ayudarles a ganar más dinero. Estamos hablando del dinero que quizás ya están perdiendo. Y, sobre todo, de lo que les puede costar seguir igual. Porque mientras los beneficios futuros pueden esperar, las pérdidas presentes suelen tener un poco más de prisa.

Esto me recuerda inevitablemente la metodología SPIN, de Neil Rackham. Una de sus fases consiste precisamente en explorar las implicaciones de los problemas del cliente. No basta con que se dé cuenta de que tiene una dificultad. Hay que seguir indagando y ayudarle a visualizar todas las consecuencias de no resolverla. Y esto nunca se consigue con una presentación de 40 diapositivas sobre nuestras bondades, sino haciendo buenas preguntas. Y, sobre todo, escuchando las respuestas.

"Una propuesta puede ser extraordinaria, pero si el cliente no percibe ninguna consecuencia de no hacer nada, lo más probable es que no haga nada"

Quizás sería interesante revisar nuestros argumentarios comerciales. Menos explicaciones de todo lo que el cliente ganará con nosotros y más preguntas para entender qué le está costando seguir como hasta ahora. Menos promesas de futuros maravillosos y más conversaciones sobre problemas presentes. Porque una propuesta puede ser extraordinaria, pero si el cliente no percibe ninguna consecuencia de no hacer nada, lo más probable es que no haga nada.

Así que la próxima vez que un cliente nos diga que nuestra propuesta es muy interesante, quizás deberíamos resistir la tentación de explicarle tres beneficios más y preguntarle: "¿Y qué le costará continuar un año más sin resolver este problema?"

Porque, tengamos presente que, a veces, lo que nos hace mover no es todo lo que podemos ganar, sino todo lo que ya no nos podemos permitir seguir perdiendo.