No basta con pedalear más rápido

Una empresa se parece bastante a una bicicleta. Mientras pedaleas, avanzas. Si dejas de hacerlo, te paras. Pero la dificultad no está ahí: puedes llevar una cadencia perfecta y estar recorriendo la carretera equivocada.

Eso ocurre en muchas organizaciones. Los equipos automatizan tareas, cambian herramientas, recortan costes y exprimen minutos de cada proceso. Los cuadros de mando se llenan de verde. Pero nadie levanta la vista para comprobar qué hay unos kilómetros más adelante.

La operación es pedalear. Es lo que permite levantar la persiana cada mañana, fabricar, vender, cobrar y conseguir que el pedido salga por la puerta. La mejora continua consiste en pedalear mejor: ajustar el cambio, reducir fricción, corregir procesos. Hacer mejor lo que ya sabemos hacer.

"Innovar supone cambiar de forma relevante el valor que ofrecemos, la manera de producirlo o la persona a la que se lo ofrecemos"

Todo eso es necesario, pero no suficiente. También necesitamos innovar. E innovar empieza cuando levantamos la vista del manillar y descubrimos que la carretera ha cambiado. Quizá viene una pendiente y toca cambiar de marcha. Quizá hay una valla cortando el camino y debemos buscar otra ruta. O quizá algo peor, el destino al que llevamos años pedaleando ya no interesa a nadie. Entonces hay que hacerse una pregunta aún más difícil: ¿seguimos necesitando esta bicicleta o incluso debemos cambiar de vehículo?

Durante años hemos metido demasiadas cosas dentro de la palabra innovación. Digitalizar un formulario, automatizar una tarea o lanzar una versión ligeramente mejor de un producto puede generar mucho dinero y mejorar márgenes. Pero, muchas veces, eso es excelencia operacional. Innovar supone cambiar de forma relevante el valor que ofrecemos, la manera de producirlo o la persona a la que se lo ofrecemos. Y la distinción resulta especialmente útil ahora, cuando pedalear más rápido se ha vuelto sorprendentemente fácil.

La inteligencia artificial puede redactar en minutos un documento que antes ocupaba una mañana, revisar miles de registros o atender consultas rutinarias a las tres de la madrugada. Es como si alguien hubiera instalado de golpe un motor eléctrico en nuestra bicicleta. Magnífico. Ahora conviene mirar la bicicleta. Porque la tentación más evidente con la IA es acelerar exactamente lo que ya hacíamos. Cogemos el informe de siempre y lo generamos en cinco minutos. Al proceso comercial le añadimos automatizaciones. Las actas de las mismas reuniones de siempre se escriben solas.

La mejora puede ser enorme. Pero mientras nosotros celebramos que hacemos el recorrido de siempre un 30% más rápido, otra empresa puede estar preguntándose por qué hay que hacer ese recorrido. Ahí empieza la incomodidad. La operación pregunta: ¿cómo conseguimos que esto funcione mejor mañana? La innovación pregunta: ¿por qué seguimos haciéndolo así? Una busca eficiencia. La otra se preocupa por seguir siendo relevante.

"Mientras nosotros celebramos que hacemos el recorrido de siempre un 30% más rápido, otra empresa puede estar preguntándose por qué hay que hacer ese recorrido"

Hace más de tres años escribí en esta misma columna que lo que separaba mejorar de innovar era el riesgo. Y hoy matizaría aquella respuesta, la diferencia de fondo está en la pregunta que nos hacemos. La trampa de la eficiencia es que, durante un tiempo, todos los indicadores tienen buen aspecto. Los costes bajan. Los tiempos mejoran. El margen aguanta. Pero fuera del edificio, mientras tanto, el cliente aprende a resolver su problema de otra manera. Algunas empresas desaparecen porque gestionan mal, otras pedalean perfectamente hacia un sitio al que ya no va nadie.

Innovación y mejora continua tienen que convivir sin disfrazarse una de otra. Si tardamos tres días en entregar algo que podría salir mañana, no hace falta un comité de innovación. Hace falta averiguar por qué el pedido duerme cuarenta y ocho horas en una bandeja. Pero cuando el cliente empieza a resolver su necesidad de otra manera, cuando un competidor elimina una pieza del modelo que todos considerábamos inevitable o una tecnología permite hacer por diez euros lo que antes costaba mil, pedalear con más fuerza solo consigue cansarnos antes. Nuestro producto sigue funcionando, pero empieza a parecerse a una cabina telefónica impecablemente limpia.

Innovar es eso: mirar más allá de la siguiente curva. Después viene la transformación.

Si innovar puede significar cambiar de marcha, escoger otra ruta o dejar la bicicleta, transformar consiste en revisar el viaje entero. Tal vez el cliente no quiera nuestro producto, sino conseguir un resultado sin tener que poseerlo. Puede que una empresa acostumbrada a definirse por lo que fabrica tenga que empezar a describirse por el problema que resuelve. En ese punto, la conversación deja de ser tecnológica. Es de estrategia.

Si quieres saber más

 

   

Mireia Garcia Roca-¿Qué seguirá diferenciando a tu empresa cuando todos tengan IA?

Hay un ejercicio sencillo que propondría a cualquier consejo. Coger todos los proyectos de inteligencia artificial en marcha, también los pilotos, y colocar cada uno en una de las cuatro casillas de la bicicleta. Pedalear: mantener la operación. Pedalear mejor: hacer más eficiente lo que ya hacemos. Cambiar de ruta: ofrecer algo distinto o a alguien distinto. Cambiar de viaje: replantear qué negocio somos. Lo habitual es que casi todo caiga en las dos primeras. No es grave, porque ahí está buena parte del retorno a corto plazo. Lo grave es no saberlo. Muchos comités presentan veinte iniciativas de IA como prueba de que la empresa se transforma, cuando en realidad son veinte formas de pedalear un poco mejor.

El ejercicio tiene un segundo efecto, más incómodo, obliga a decir quién se ocupa de las otras dos casillas. La mejora siempre tiene responsable. Cambiar de ruta casi nunca. Nadie lleva en sus objetivos anuales preguntarse si el producto que más factura seguirá teniendo sentido dentro de cinco años. Y una pregunta que no figura en el objetivo de nadie acaba sin respuesta.

Es fácil quedar fascinado por la velocidad de la inteligencia artificial. Un documento aparece en segundos. Un prototipo se construye en una tarde. Todo eso es útil y, a veces, muy rentable. Pero la velocidad tiene una pequeña crueldad, también nos permite equivocarnos más deprisa. Un motor eléctrico puede hacer que la bicicleta vuele, pero no decide adónde vamos.

La operación consigue que sigamos pedaleando. La mejora continua evita que desperdiciemos fuerza en cada vuelta. La innovación nos obliga a mirar la carretera y decidir si toca cambiar algo importante. La transformación aparece cuando incluso el destino merece una discusión. Quizá una de las responsabilidades más difíciles de quien dirige una empresa sea precisamente esa: saber cuándo pedir otra vuelta de pedal y cuándo levantar la cabeza del manillar.