¿Qué seguirá diferenciando a tu empresa cuando todos tengan IA?

Hay una pregunta que muchas compañías todavía no se están haciendo y que puede resultar bastante más importante que decidir qué herramienta de inteligencia artificial comprar: ¿qué parte de nuestra ventaja competitiva depende de algo que la IA puede dejar de hacer escaso?

Durante años, muchas empresas han construido su posición sobre capacidades que no eran fáciles de replicar: conocimiento especializado, personas capaces de hacer determinados trabajos, procesos complejos, velocidad de respuesta, acceso a información o capacidad para producir más que los competidores y hacerlo a menor coste. El problema es que la inteligencia artificial no solo está haciendo más rápidas algunas de esas capacidades. En determinados casos, está reduciendo drásticamente el coste de producirlas. Y cuando algo que antes era escaso deja de serlo, la ventaja competitiva cambia de lugar.

Si quieres saber más

 

   

Mireia Garcia Roca-La inteligencia artificial y tu sistema nervioso

Todavía tendemos a hablar de la IA como una herramienta de productividad. Una forma de hacer el mismo trabajo más rápido, con menos personas o con menos coste. Y sí, lo es. Pero quedarse ahí puede llevarnos a una conclusión equivocada. Porque si todos nuestros competidores pueden comprar herramientas similares, acceder a modelos similares y automatizar procesos parecidos, la productividad obtenida por uno de ellos acabará estando disponible para los demás. La ventaja no está necesariamente en tener IA. Está en qué hacemos cuando todos tienen IA.

Los datos disponibles apuntan a una cifra difícil de ignorar: los early adopters ya están reportando 7,5 horas ahorradas por semana y por empleado que utiliza IA. También muestran que el retorno aumenta especialmente cuando la IA entra en automatizaciones reales de trabajo, no solo en pequeños usos individuales. Pero aquí aparece una paradoja: según el Section AI Proficiency Report, solo el 15% de los usuarios de IA tiene casos de uso que impulsan ROI, mientras el 85% todavía se mueve en aplicaciones de poco impacto, como reescribir correos, resumir documentos o resolver tareas puntuales. Es decir, estamos mejorando productividad, pero todavía no estamos cambiando suficientemente el modelo operativo.

"Si todos los competidores consiguen lo mismo, responder rápido deja de ser una ventaja y se convierte en una expectativa básica"

Y esto importa porque las nuevas tecnologías convierten en commodity lo que antes parecía diferencial. Pensemos en determinados trabajos basados fundamentalmente en información. Durante años hemos pagado mucho dinero por la capacidad de buscar, analizar, resumir, comparar, redactar o clasificar información porque hacerlo exigía personas formadas, tiempo y experiencia. Hoy una parte creciente de ese trabajo puede hacerse con modelos de IA en segundos. Eso no significa que el trabajo vaya a desaparecer mañana. Significa algo más relevante para la estrategia: su escasez disminuye. Y cuando disminuye la escasez, cambia el precio. Y cuando cambia el precio, cambia la estructura competitiva.

Lo veremos en muchas funciones. Una empresa puede mejorar mucho su atención al cliente porque un sistema de IA responde más rápido y resuelve una parte de las consultas. Puede ser una magnífica mejora. Pero si todos los competidores consiguen lo mismo, responder rápido deja de ser una ventaja y se convierte en una expectativa básica. Lo mismo puede ocurrir con la creación de contenidos, la preparación de propuestas, el análisis de información, la programación o buena parte del trabajo administrativo. Lo que ayer diferenciaba, mañana puede convertirse en higiene.

La pregunta estratégica vuelve a ser la de siempre: ¿qué sigue siendo escaso? Si producir contenido se vuelve barato, quizá el valor se desplace hacia la audiencia y la distribución. Si analizar información se vuelve barato, quizá gane importancia el criterio para decidir qué significa y qué hacer con ella. Si programar se vuelve mucho más accesible, puede cobrar más valor entender qué producto merece construirse y para quién. Si responder preguntas se convierte en una commodity, quizá la diferencia esté en la confianza, en la relación y en la capacidad de resolver problemas complejos.

"Cuando todos tienen acceso a modelos parecidos, disponer de un modelo ligeramente mejor puede importar menos que saber utilizar mejor el contexto que solo nuestra empresa posee"

La IA puede democratizar la inteligencia, pero no democratiza automáticamente el contexto. Ahí puede aparecer una nueva fuente de ventaja: los datos propios, el conocimiento acumulado, la relación con el cliente, la marca, los procesos y la capacidad de convertir toda esa información en mejores decisiones. Cuando todos tienen acceso a modelos parecidos, disponer de un modelo ligeramente mejor puede importar menos que saber utilizar mejor el contexto que solo nuestra empresa posee.

Esto cambia también la conversación sobre el talento. Durante mucho tiempo hemos premiado la capacidad de producir: producir informes, código, análisis, propuestas o contenidos. Pero si producir se vuelve mucho más barato, el valor se desplaza hacia seleccionar, decidir, conectar y asumir responsabilidad. La persona que sabe escribir diez informes al mes puede dejar de ser excepcional. La persona que sabe qué informe merece escribirse, qué información debe contener y qué decisión debería tomar el comité después de leerlo puede ser mucho más valiosa. Cuando producir alternativas cuesta casi nada, escoger bien se convierte en el cuello de botella.

Si quieres saber más

 

   

Mireia Garcia Roca-Cuando todos tienen respuestas, lo importante son las preguntas

Por eso los consejos de administración deberían dedicar menos tiempo a discutir qué herramienta comprar y más a identificar qué partes del modelo de negocio están siendo descomoditizadas por la IA y cuáles están a punto de serlo. ¿Qué capacidad que hoy consideramos diferencial podrá ofrecer mañana cualquier competidor? ¿Qué parte de nuestro coste está asociada a tareas que la IA puede hacer mucho más baratas? ¿Qué actividades de nuestro negocio se están convirtiendo en commodities? ¿Dónde seguirá existiendo escasez? Y, sobre todo, ¿qué activo vamos a construir que nuestros competidores no puedan copiar simplemente comprando la misma tecnología?

Porque la próxima fase de la IA no va a consistir únicamente en automatizar, sino que va a redistribuir el valor dentro de las cadenas competitivas. Una empresa puede conseguir un 20% de productividad gracias a la IA y no mejorar su posición competitiva porque todos sus rivales consiguen algo parecido. Otra puede utilizar exactamente la misma tecnología para rediseñar su oferta, cambiar su estructura de costes, acelerar el lanzamiento de productos, personalizar radicalmente su relación con el cliente o entrar en segmentos en los que antes no podía competir. La primera ha mejorado. La segunda puede haber cambiado de categoría.

"Una empresa puede conseguir un 20% de productividad gracias a la IA y no mejorar su posición competitiva porque todos sus rivales consiguen algo parecido"

Por eso la pregunta que debería llegar ahora a los comités de dirección no es únicamente “¿dónde podemos aplicar IA?”. Es otra mucho más importante: ¿qué parte de nuestra ventaja competitiva dejará de ser una ventaja cuando la IA se convierta en estándar? Y después viene una segunda, todavía más relevante: si mañana todos nuestros competidores tuvieran acceso a exactamente la misma inteligencia artificial que nosotros, ¿qué seguiría diferenciándonos?

La respuesta a esas dos preguntas puede decirnos mucho más sobre el futuro de nuestra empresa que cualquier roadmap tecnológico.