De la resiliència a la resistència: un repte pendent de l’àrea comercial

13 de Febrer de 2026

Fa unes setmanes llegia un article de l’Oriol Alba a VIA Empresa on alertava que Europa demana a les pimes estar preparades per garantir la seva continuïtat operativa i la capacitat de resposta col·lectiva davant un escenari de crisis sistèmiques: seguretat, ciberamenaces, infraestructures crítiques, dependències estratègiques o fins i tot un possible escenari de guerra.

En aquest context s’emmarca l’informe encarregat a Sauli Niinistö, expresident de Finlàndia, que posa paraules a una idea molt clara: ja no n’hi ha prou amb reaccionar bé o ràpid quan passen coses. Cal estar preparats abans que passin. Dit d’una altra manera, més enllà de la resiliència, hem d’aprendre a construir resistència.

Si entenem la resiliència com la capacitat d’adaptar-nos i recuperar-nos després del cop, la resistència té a veure amb no trencar-nos quan el problema arriba. El sistema és prou sòlid per aguantar, absorbir tensió i continuar operant sense desestabilitzar-se.

Traslladat a l’àmbit comercial, avui parlem de ciberatacs que poden paralitzar l’operativa durant dies, de pèrdua constant de talent clau que desestabilitza equips, de canvis sobtats en clients estratègics que impacten directament en el compte de resultats o de dependències excessives de determinats proveïdors. Abans, tot això eren situacions excepcionals. Avui formen part del context normal de l’empresa.

En l’àmbit comercial tenim molt integrada la paraula resiliència. I està bé. Les empreses han après a reaccionar ràpidament: marxa un comercial i s’activa el pla de contingència per no perdre clients, evitar caigudes de facturació, frenar l’entrada de la competència i mantenir l’equip motivat mentre es busca un relleu amb urgència. Això és capacitat de recuperació.

"Ser resistent no és reaccionar millor, sinó estar estructurat de manera que un problema no desestabilitzi tot el sistema"

El problema apareix quan aquest mode reactiu es converteix en la norma. Quan les crisis se succeeixen, recuperar-nos ja no és suficient. I és aquí on entra el concepte de resistència. Ser resistent no és reaccionar millor, sinó estar estructurat de manera que un problema no desestabilitzi tot el sistema. I això, en molts departaments comercials, encara està poc treballat.

Exemples molt reals. Empreses on el 70% o el 80% del negoci depèn de dos o tres comercials “estrella”. Quan un marxa —i especialment si ho fa cap a la competència— no només es perden clients, sinó també coneixement, relacions i confiança. La resiliència és córrer a tapar el forat. La resistència hauria estat no concentrar tant pes en una sola persona.

"Quan un marxa no només es perden clients, sinó també coneixement, relacions i confiança; la resiliència és córrer a tapar el forat"

El mateix passa amb la dependència excessiva de pocs clients estratègics que sostenen bona part de la facturació. Quan un cau o renegocia a la baixa, tot trontolla. La resposta habitual és pressionar l’equip per créixer amb la resta de clients. La resistència hauria estat haver construït abans una base més diversificada.

O encara un altre cas molt habitual: objectius comercials que canvien constantment segons el mes, la pressió del moment, necessitats de producció o urgències de tresoreria. Els equips s’hi adapten, sí, però a costa d’un desgast que acaba afectant el seu compromís i rendiment futur. Resistència seria criteri, focus i una estratègia comercial clara que evités viure permanentment en el canvi i la urgència.

Durant anys hem ensenyat resiliència als equips comercials —sovint entesa com a resistència a la frustració—, però també cal fer-los més resistents. I aquesta resistència no depèn tant de la seva actitud com de les decisions de Direcció: pensar en continuïtat i robustesa, no només en eficiència a curt termini. La resistència no es demana als equips; es construeix des de dalt.

La resiliència continuarà sent imprescindible. Però si no volem viure permanentment en mode emergència, els departaments comercials —i l’empresa en el seu conjunt— hem d’aprendre a preparar-nos millor: anticipar, reduir dependències i evitar que cada problema ens desestabilitzi com si fos el primer.