De la resiliencia a la resistencia: un reto pendiente del área comercial

Hace unas semanas leía un artículo de Oriol Alba en VIA Empresa donde alertaba que Europa pide a las pymes estar preparadas para garantizar su continuidad operativa y la capacidad de respuesta colectiva ante un escenario de crisis sistémicas: seguridad, ciberamenazas, infraestructuras críticas, dependencias estratégicas o incluso un posible escenario de guerra.

En este contexto se enmarca el informe encargado a Sauli Niinistö, expresidente de Finlandia, que pone palabras a una idea muy clara: ya no basta con reaccionar bien o rápido cuando pasan cosas. Hay que estar preparados antes de que pasen. Dicho de otra manera, más allá de la resiliencia, tenemos que aprender a construir resistencia.

Si quieres saber más

 

   

Europa avisa a las pymes: prepararse para la guerra y crisis extremas también es competitividad

Si entendemos la resiliencia como la capacidad de adaptarnos y recuperarnos después del golpe, la resistencia tiene que ver con no quebrarnos cuando llega el problema. El sistema es lo suficientemente sólido para aguantar, absorber tensión y continuar operando sin desestabilizarse.

Trasladado al ámbito comercial, hoy hablamos de ciberataques que pueden paralizar la operativa durante días, de pérdida constante de talento clave que desestabiliza equipos, de cambios súbitos en clientes estratégicos que impactan directamente en la cuenta de resultados o de dependencias excesivas de determinados proveedores. Antes, todo esto eran situaciones excepcionales. Hoy forman parte del contexto normal de la empresa.

En el ámbito comercial tenemos muy integrada la palabra resiliencia. Y está bien. Las empresas han aprendido a reaccionar rápidamente: se va un comercial y se activa el plan de contingencia para no perder clientes, evitar caídas de facturación, frenar la entrada de la competencia y mantener el equipo motivado mientras se busca un relevo con urgencia. Esto es capacidad de recuperación.

"Ser resistente no es reaccionar mejor, sino estar estructurado de manera que un problema no desestabilice todo el sistema"

El problema aparece cuando este modo reactivo se convierte en la norma. Cuando las crisis se suceden, recuperarnos ya no es suficiente. Y es aquí donde entra el concepto de resistencia. Ser resistente no es reaccionar mejor, sino estar estructurado de manera que un problema no desestabilice todo el sistema. Y esto, en muchos departamentos comerciales, todavía está poco trabajado.

Ejemplos muy reales. Empresas donde el 70% o el 80% del negocio depende de dos o tres comerciales “estrella”. Cuando uno se marcha —y especialmente si lo hace hacia la competencia— no solo se pierden clientes, sino también conocimiento, relaciones y confianza. La resiliencia es correr a tapar el agujero. La resistencia habría sido no concentrar tanto peso en una sola persona.

"Cuando uno se va no solo se pierden clientes, sino también conocimiento, relaciones y confianza; la resiliencia es correr a tapar el agujero"

Lo mismo pasa con la dependencia excesiva de pocos clientes estratégicos que sostienen buena parte de la facturación. Cuando uno cae o renegocia a la baja, todo se tambalea. La respuesta habitual es presionar al equipo para crecer con el resto de clientes. La resistencia habría sido haber construido antes una base más diversificada.

O todavía otro caso muy habitual: objetivos comerciales que cambian constantemente según el mes, la presión del momento, necesidades de producción o urgencias de tesorería. Los equipos se adaptan a ello, sí, pero a costa de un desgaste que acaba afectando su compromiso y rendimiento futuro. Resistencia sería criterio, foco y una estrategia comercial clara que evitara vivir permanentemente en el cambio y la urgencia.

Si quieres saber más

 

   

Montse Soler-Más conectados que nunca. ¡Más desconectados que nunca!

Durante años hemos enseñado resiliencia a los equipos comerciales —a menudo entendida como resistencia a la frustración—, pero también hay que hacerlos más resistentes. Y esta resistencia no depende tanto de su actitud como de las decisiones de Dirección: pensar en continuidad y robustez, no solo en eficiencia a corto plazo. La resistencia no se pide a los equipos; se construye desde arriba.

La resiliencia continuará siendo imprescindible. Pero si no queremos vivir permanentemente en modo emergencia, los departamentos comerciales —y la empresa en su conjunto— tenemos que aprender a prepararnos mejor: anticipar, reducir dependencias y evitar que cada problema nos desestabilice como si fuera el primero.