El G20 del cooperativisme: els capitans ocults de l’empresa catalana

Hi ha restaurants que serveixen plats i n’hi ha que, a més, expliquen una idea. La Pau, al centre de Barcelona, és un d’aquests llocs. I probablement no hi havia un escenari millor per reunir al voltant d’una mateixa taula les vint cooperatives amb més activitat econòmica de Catalunya.

Va ser David Bonvehí, director general d’Economia Social i Solidària i el Cooperativisme, qui les va convocar. La trobada tenia com a punt de partida la presentació d’un rànquing que permet posar xifres a una realitat empresarial que no sempre té la visibilitat que mereix. Però el lloc escollit per fer-ho contenia, gairebé sense pretendre-ho, una part important del missatge.

La Pau és un projecte de la Fundació El Llindar que vol donar continuïtat professional als itineraris formatius dels joves que han passat per la seva escola de noves oportunitats. El projecte s’ha construït en aliança amb una empresa, EnjoyBCN, que hi aporta coneixement i experiència empresarial en l’àmbit de la restauració. Dues organitzacions diferents, amb trajectòries i capacitats diferents, decideixen posar-les en comú per fer possible un projecte que té sentit empresarial i, al mateix temps, un propòsit social concret.

La dimensió empresarial del cooperativisme continua tenint una visibilitat inferior al seu pes econòmic, social i territorial

Potser aquesta és una bona metàfora del que podria passar, a una escala molt més gran, amb el cooperativisme català.

Al voltant de la taula de La Pau hi havia representades empreses agràries, de distribució, salut, cures, energia, cultura, finances i serveis. Cooperatives molt diferents entre elles que, conjuntament, sumen 4.839,2 milions d’euros d’activitat econòmica i donen feina a 15.231 persones. Consum i Fedefarma superen cadascuna els 1.100 milions d’euros; l’Agropecuària de Guissona, Ivars d’Urgell, Agrocat, CADÍ, Cotècnica o Actel mostren la força del cooperativisme agroalimentari, mentre que Suara, Caixa d’Enginyers, Abacus, SCIAS-Hospital de Barcelona, Som Energia o Quality Ferreteria evidencien la seva presència en sectors molt diversos de l’economia.

Si vols saber-ne més

 

   

Quan les cooperatives van decidir cooperar

És una dimensió que permet parlar, amb una certa llicència, d’un G20 del cooperativisme català. Potser també dels capitans ocults de l’empresa catalana. Ocults no perquè siguin petits, sinó perquè la dimensió empresarial del cooperativisme continua tenint una visibilitat inferior al seu pes econòmic, social i territorial.

Ara bé, la qüestió interessant no és el rànquing. La qüestió és què es pot fer amb tota aquesta capacitat.

Créixer sense deixar de ser competitius

Abans del dinar vam tenir l’oportunitat de mantenir un diàleg sobre una qüestió que afecta qualsevol empresa, però que té algunes particularitats quan parlem de cooperatives: el creixement. Créixer no a qualsevol preu i fer-ho mantenint una cultura empresarial coherent, una bona governança i els mecanismes de participació propis del model cooperatiu pot ser exigent, però aquests mateixos elements, més que rèmores, haurien de formar part de les fortaleses sobre les quals construir aquest creixement.

Les cooperatives que hi havia al voltant de la taula coneixen bé aquest repte perquè moltes han protagonitzat processos de creixement extraordinaris al llarg de la seva història. Han hagut d’innovar, professionalitzar la gestió, incorporar talent, competir en mercats cada vegada més exigents, afrontar relleus generacionals, invertir, digitalitzar-se i adaptar les seves estructures de govern a organitzacions molt més complexes que les que les van veure néixer.

Ara s’hi afegeixen nous desafiaments, des de la intel·ligència artificial fins a la transformació tecnològica, la internacionalització, la captació de talent o la necessitat d’accedir a més recursos financers per impulsar nous projectes.

Un dels reptes de bona part del teixit empresarial català és precisament la dimensió. I guanyar dimensió no significa necessàriament fusionar-se o créixer individualment. Les aliances, els serveis compartits i els projectes conjunts poden permetre guanyar capacitat competitiva sense perdre identitat.

Les aliances, els serveis compartits i els projectes conjunts poden permetre guanyar capacitat competitiva sense perdre identitat

Però durant la conversa va aparèixer una altra qüestió que pot ser igualment determinant: fins a quin punt aquestes cooperatives podrien afrontar millor alguns d’aquests reptes si ho fessin plegades.

Aquí és on la diversitat que hi havia al voltant de la taula deixa de ser un inconvenient i es pot convertir en una oportunitat. Perquè, evidentment, no és el mateix una cooperativa agrària que una entitat financera, una empresa de cures, una distribuïdora farmacèutica o una cooperativa cultural. Són, si es vol dir així, peres i pomes. Però precisament perquè són diferents disposen de coneixements, experiències i capacitats que poden ser complementaris.

Per això sumar per sumar no tindria cap sentit. Crear una estructura perquè sí, tampoc. La intercooperació només és útil quan existeix un projecte compartit i quan les parts poden fer juntes alguna cosa que per separat seria més difícil, més cara o, simplement, impossible.

Sumar per multiplicar

Aquesta és, probablement, la idea que més ens va interessar de la conversa: no es tracta només de sumar, sinó de multiplicar. Sumar és posar vint cooperatives una al costat de l’altra i calcular la seva facturació conjunta. Multiplicar és aconseguir que el coneixement, els recursos, el talent o la capacitat d’una permetin ampliar les possibilitats de les altres.

El repte no és només que les cooperatives siguin més grans, sinó que tinguin més capacitat competitiva. I per aconseguir-ho, no sempre cal créixer per dins; de vegades, la millor manera de guanyar dimensió és cooperar per fora.

I això es pot fer en molts terrenys. La gestió i captació de talent n’és un, però també ho són la innovació, la formació, la tecnologia, el finançament, la internacionalització, la governança, la incidència pública, les compres o el desenvolupament de nous negocis. Fins i tot es podrien imaginar equips compartits o projectes empresarials que aprofitessin capacitats presents en diverses cooperatives.

El repte no és només que les cooperatives siguin més grans, sinó que tinguin més capacitat competitiva. I per aconseguir-ho, no sempre cal créixer per dins

No es tracta que totes participin en tot. Seria absurd. Es tracta que, al voltant d’una comunitat empresarial basada en la confiança, vagin apareixent projectes concrets entre aquelles organitzacions que realment tinguin alguna cosa a aportar-se. Cooperar no significa deixar de competir. Significa saber identificar aquells àmbits en què la cooperació pot fer-nos més competitius.

Aquesta és una intercooperació més exigent que la que sovint entenem com a simple col·laboració. Requereix compartir recursos, assumir riscos, prendre decisions i acceptar que el retorn d’un projecte compartit no sempre serà immediat ni es distribuirà de la mateixa manera entre tots els participants.

No cal copiar Mondragon

Quan parlem de grups cooperatius, el primer referent que apareix és Mondragon. I està bé que sigui així, però no per copiar-lo al peu de la lletra. Mondragon és el resultat d’una història, un territori i unes circumstàncies molt determinades. Catalunya té la seva pròpia tradició empresarial i cooperativa i ha de construir el seu propi camí.

Però Mondragon ens pot inspirar en una idea fonamental: les cooperatives poden ser molt més potents quan construeixen instruments comuns i desenvolupen capacitats que individualment serien més difícils d’assolir.

Si vols saber-ne més

 

   

A propòsit de Mondragon

Catalunya ja disposa d’experiències que apunten en aquesta direcció. El Grup Clade n’és una de les més rellevants. Va néixer l’any 2004 quan organitzacions procedents de sectors diferents van decidir explorar què podien fer conjuntament. Potser Clade podria ser un embrió d’aquesta nova etapa o potser només una de les experiències de les quals aprendre. La forma és menys important que el propòsit.

Perquè el risc seria començar la casa per la teulada i discutir primer quina estructura necessitem, qui hi entra o com s’ha de governar. Abans de parlar d’estructures convindria parlar de projectes. I abans dels projectes, de confiança.

Sense lideratges potents no passarà

Aquí apareix probablement la condició més difícil de totes. Les aliances no les construeixen els organigrames, sinó les persones, i perquè la intercooperació vagi més enllà de les declaracions de principis calen lideratges potents, amb capacitat empresarial, però també amb visió de conjunt.

Calen dirigents disposats a sortir de la seva zona de confort, a compartir coneixement, a explorar oportunitats amb altres organitzacions i, quan tingui sentit, a posar una part del talent propi al servei d’un projecte comú. Lideratges prou forts per defensar els interessos de la seva cooperativa i, alhora, prou oberts per entendre que la millor manera de defensar-los no sempre és actuar sols.

No és senzill. Compartir informació és fàcil mentre la informació no és estratègica; compartir talent ho és mentre aquell talent no resulta essencial per al propi negoci, i parlar d’aliances és còmode fins que arriba el moment de decidir qui aporta què, qui lidera el projecte, com es reparteixen els riscos i com es distribueixen els resultats.

Per això la confiança no és un concepte tou. És un actiu empresarial. I perquè hi hagi confiança hi ha d’haver transparència, reciprocitat, generositat i també unes regles del joc clares.

Perquè hi hagi confiança hi ha d’haver transparència, reciprocitat, generositat i també unes regles del joc clares

I quan la cooperació es converteix en projectes empresarials compartits, la confiança s’ha d’acompanyar d’un bon govern: objectius clars, responsabilitats ben definides, transparència, mecanismes de decisió i criteris acordats per repartir riscos i resultats.

Les vint cooperatives reunides a La Pau han fet, cadascuna en el seu àmbit, coses extraordinàries. Algunes han crescut durant dècades, d’altres han transformat sectors sencers, han superat crisis, han construït marques reconegudes, han creat milers de llocs de treball o han desenvolupat models empresarials que avui són referents.

El talent, per tant, ja hi és. També hi ha experiència, recursos, coneixement sectorial i capacitat empresarial. El repte és veure què pot passar quan una part d’aquest capital empresarial i humà comença a treballar també en comú.

Menys Excel —que també— i més confiança

Naturalment, qualsevol projecte compartit haurà de tenir números. Caldran plans de negoci, pressupostos, indicadors, anàlisis de risc i molts fulls de càlcul. Les bones intencions no substitueixen mai una bona gestió empresarial. La confiança posa en marxa els projectes; els números ajuden a fer-los viables i sostenibles.

Però potser, en aquesta primera fase, necessitem menys Excel —que també— i més confiança, transparència i voluntat.

La gran notícia és que bona part del que cal per començar ja existeix i és a les nostres mans. Depèn de la voluntat d’un conjunt d’empreses de preguntar-se què poden fer plegades i de l’existència de lideratges disposats a convertir aquesta pregunta en projectes concrets.

Cal posar fil a l’agulla, donar-hi continuïtat, amb dos o tres projectes pilot, cadascun amb responsables, objectius, calendari i resultats mesurables

Potser el primer pas no ha de ser un gran projecte. Poden ser dues o tres iniciatives amb objectius clars, empreses compromeses, lideratges identificats i resultats mesurables: una experiència compartida en innovació, una iniciativa vinculada al talent, un instrument financer, un projecte empresarial o una nova fórmula per compartir coneixement. Si funcionen, en vindran d’altres. Cal posar fil a l’agulla, donar-hi continuïtat, amb dos o tres projectes pilot, cadascun amb responsables, objectius, calendari i resultats mesurables.

La pregunta que queda després del dinar és molt més interessant que el rànquing que ens hi va portar: què podrien arribar a fer si, a més de sumar, comencessin a multiplicar?

No ho sabem encara. Però sabem que hi ha empreses, talent, experiència i recursos per intentar-ho. I sabem també que, si hi afegim confiança, projectes compartits i lideratges potents, aquell G20 que es va reunir a La Pau potser no serà només una fotografia de les cooperatives que han arribat més lluny, sinó el punt de partida d’un cooperativisme empresarial amb més capacitat per créixer, competir i construir futur.