El G20 del cooperativismo: los capitanes ocultos de la empresa catalana

Hay restaurantes que sirven platos y los hay que, además, explican una idea. La Pau, en el centro de Barcelona, es uno de estos lugares. Y probablemente no había un escenario mejor para reunir alrededor de una misma mesa las veinte cooperativas con más actividad económica de Catalunya.

Fue David Bonvehí, director general d'Economia Social i Solidària i el Cooperativisme, quien las convocó. El encuentro tenía como punto de partida la presentación de un ranking que permite poner cifras a una realidad empresarial que no siempre tiene la visibilidad que merece. Pero el lugar escogido para hacerlo contenía, casi sin pretenderlo, una parte importante del mensaje.

La Pau es un proyecto de la Fundació El Llindar que quiere dar continuidad profesional a los itinerarios formativos de los jóvenes que han pasado por su escuela de nuevas oportunidades. El proyecto se ha construido en alianza con una empresa, EnjoyBCN, que aporta conocimiento y experiencia empresarial en el ámbito de la restauración. Dos organizaciones diferentes, con trayectorias y capacidades diferentes, deciden ponerlas en común para hacer posible un proyecto que tiene sentido empresarial y, al mismo tiempo, un propósito social concreto.

La dimensión empresarial del cooperativismo sigue teniendo una visibilidad inferior a su peso económico, social y territorial

Quizás esta es una buena metáfora de lo que podría pasar, a una escala mucho mayor, con el cooperativismo catalán.

Alrededor de la mesa de La Pau estaban representadas empresas agrarias, de distribución, salud, cuidados, energía, cultura, finanzas y servicios. Cooperativas muy diferentes entre ellas que, conjuntamente, suman 4.839,2 millones de euros de actividad económica y dan trabajo a 15.231 personas. Consum y Fedefarma superan cada una los 1.100 millones de euros; la Agropecuaria de Guissona, Ivars d’Urgell, Agrocat, CADÍ, Cotècnica o Actel muestran la fuerza del cooperativismo agroalimentario, mientras que Suara, Caixa d’Enginyers, Abacus, SCIAS-Hospital de Barcelona, Som Energia o Quality Ferreteria evidencian su presencia en sectores muy diversos de la economía.

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Cuando las cooperativas decidieron cooperar

Es una dimensión que permite hablar, con una cierta licencia, de un G20 del cooperativismo catalán. Quizás también de los capitanes ocultos de la empresa catalana. Ocultos no porque sean pequeños, sino porque la dimensión empresarial del cooperativismo sigue teniendo una visibilidad inferior a su peso económico, social y territorial.

Ahora bien, la cuestión interesante no es el ranking. La cuestión es qué se puede hacer con toda esta capacidad.

Crecer sin dejar de ser competitivos

Antes de la comida tuvimos la oportunidad de mantener un diálogo sobre una cuestión que afecta a cualquier empresa, pero que tiene algunas particularidades cuando hablamos de cooperativas: el crecimiento. Crecer no a cualquier precio y hacerlo manteniendo una cultura empresarial coherente, una buena gobernanza y los mecanismos de participación propios del modelo cooperativo puede ser exigente, pero estos mismos elementos, más que rémoras, deberían formar parte de las fortalezas sobre las cuales construir este crecimiento.

Las cooperativas que había alrededor de la mesa conocen bien este reto porque muchas han protagonizado procesos de crecimiento extraordinarios a lo largo de su historia. Han tenido que innovar, profesionalizar la gestión, incorporar talento, competir en mercados cada vez más exigentes, afrontar relevos generacionales, invertir, digitalizarse y adaptar sus estructuras de gobierno a organizaciones mucho más complejas que las que las vieron nacer.

Ahora se añaden nuevos desafíos, desde la inteligencia artificial hasta la transformación tecnológica, la internacionalización, la captación de talento o la necesidad de acceder a más recursos financieros para impulsar nuevos proyectos.

Uno de los retos de buena parte del tejido empresarial catalán es precisamente la dimensión. Y ganar dimensión no significa necesariamente fusionarse o crecer individualmente. Las alianzas, los servicios compartidos y los proyectos conjuntos pueden permitir ganar capacidad competitiva sin perder identidad.

Las alianzas, los servicios compartidos y los proyectos conjuntos pueden permitir ganar capacidad competitiva sin perder identidad

Pero durante la conversación apareció otra cuestión que puede ser igualmente determinante: hasta qué punto estas cooperativas podrían afrontar mejor algunos de estos retos si lo hicieran juntas.

Aquí es donde la diversidad que había alrededor de la mesa deja de ser un inconveniente y se puede convertir en una oportunidad. Porque, evidentemente, no es lo mismo una cooperativa agraria que una entidad financiera, una empresa de cuidados, una distribuidora farmacéutica o una cooperativa cultural. Son, si se quiere decir así, peras y manzanas. Pero precisamente porque son diferentes disponen de conocimientos, experiencias y capacidades que pueden ser complementarios.

Por eso sumar por sumar no tendría ningún sentido. Crear una estructura porque sí, tampoco. La intercooperación solo es útil cuando existe un proyecto compartido y cuando las partes pueden hacer juntas algo que por separado sería más difícil, más caro o, simplemente, imposible.

Sumar para multiplicar

Esta es, probablemente, la idea que más nos interesó de la conversación: no se trata solo de sumar, sino de multiplicar. Sumar es poner veinte cooperativas una al lado de la otra y calcular su facturación conjunta. Multiplicar es conseguir que el conocimiento, los recursos, el talento o la capacidad de una permitan ampliar las posibilidades de las otras.

El reto no es solo que las cooperativas sean más grandes, sino que tengan más capacidad competitiva. Y para conseguirlo, no siempre hay que crecer por dentro; a veces, la mejor manera de ganar dimensión es cooperar por fuera.

Y esto se puede hacer en muchos terrenos. La gestión y captación de talento es uno de ellos, pero también lo son la innovación, la formación, la tecnología, la financiación, la internacionalización, la gobernanza, la incidencia pública, las compras o el desarrollo de nuevos negocios. Incluso se podrían imaginar equipos compartidos o proyectos empresariales que aprovecharan capacidades presentes en diversas cooperativas.

El reto no es solo que las cooperativas sean más grandes, sino que tengan más capacidad competitiva. Y para conseguirlo, no siempre hay que crecer por dentro

No se trata de que todas participen en todo. Sería absurdo. Se trata de que, alrededor de una comunidad empresarial basada en la confianza, vayan apareciendo proyectos concretos entre aquellas organizaciones que realmente tengan algo que aportarse. Cooperar no significa dejar de competir. Significa saber identificar aquellos ámbitos en los que la cooperación puede hacernos más competitivos.

Esta es una intercooperación más exigente que la que a menudo entendemos como simple colaboración. Requiere compartir recursos, asumir riesgos, tomar decisiones y aceptar que el retorno de un proyecto compartido no siempre será inmediato ni se distribuirá de la misma manera entre todos los participantes.

No hay que copiar Mondragon

Cuando hablamos de grupos cooperativos, el primer referente que aparece es Mondragon. Y está bien que sea así, pero no para copiarlo al pie de la letra. Mondragon es el resultado de una historia, un territorio y unas circunstancias muy determinadas. Catalunya tiene su propia tradición empresarial y cooperativa y debe construir su propio camino.

Pero Mondragon nos puede inspirar en una idea fundamental: las cooperativas pueden ser mucho más potentes cuando construyen instrumentos comunes y desarrollan capacidades que individualmente serían más difíciles de alcanzar.

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A propósito de Mondragon

Catalunya ya dispone de experiencias que apuntan en esta dirección. El Grup Clade es una de las más relevantes. Nació en el año 2004 cuando organizaciones procedentes de sectores diferentes decidieron explorar qué podían hacer conjuntamente. Quizás Clade podría ser un embrión de esta nueva etapa o quizás solo una de las experiencias de las que aprender. La forma es menos importante que el propósito.

Porque el riesgo sería empezar la casa por el tejado y discutir primero qué estructura necesitamos, quién entra o cómo se debe gobernar. Antes de hablar de estructuras convendría hablar de proyectos. Y antes de los proyectos, de confianza.

Sin liderazgos potentes no pasará

Aquí aparece probablemente la condición más difícil de todas. Las alianzas no las construyen los organigramas, sino las personas, y para que la intercooperación vaya más allá de las declaraciones de principios se necesitan liderazgos potentes, con capacidad empresarial, pero también con visión de conjunto.

Se necesitan dirigentes dispuestos a salir de su zona de confort, a compartir conocimiento, a explorar oportunidades con otras organizaciones y, cuando tenga sentido, a poner una parte del talento propio al servicio de un proyecto común. Liderazgos lo suficientemente fuertes para defender los intereses de su cooperativa y, a la vez, lo suficientemente abiertos para entender que la mejor manera de defenderlos no siempre es actuar solos.

No es sencillo. Compartir información es fácil mientras la información no es estratégica; compartir talento lo es mientras ese talento no resulta esencial para el propio negocio, y hablar de alianzas es cómodo hasta que llega el momento de decidir quién aporta qué, quién lidera el proyecto, cómo se reparten los riesgos y cómo se distribuyen los resultados.

Por eso la confianza no es un concepto blando. Es un activo empresarial. Y para que haya confianza debe haber transparencia, reciprocidad, generosidad y también unas reglas del juego claras.

Para que haya confianza debe haber transparencia, reciprocidad, generosidad y también unas reglas del juego claras

Y cuando la cooperación se convierte en proyectos empresariales compartidos, la confianza debe acompañarse de un buen gobierno: objetivos claros, responsabilidades bien definidas, transparencia, mecanismos de decisión y criterios acordados para repartir riesgos y resultados.

Las veinte cooperativas reunidas en La Pau han hecho, cada una en su ámbito, cosas extraordinarias. Algunas han crecido durante décadas, otras han transformado sectores enteros, han superado crisis, han construido marcas reconocidas, han creado miles de puestos de trabajo o han desarrollado modelos empresariales que hoy son referentes.

El talento, por lo tanto, ya está ahí. También hay experiencia, recursos, conocimiento sectorial y capacidad empresarial. El reto es ver qué puede pasar cuando una parte de este capital empresarial y humano empieza a trabajar también en común.

Menos Excel —que también— y más confianza

Naturalmente, cualquier proyecto compartido deberá tener números. Serán necesarios planes de negocio, presupuestos, indicadores, análisis de riesgo y muchas hojas de cálculo. Las buenas intenciones no sustituyen nunca una buena gestión empresarial. La confianza pone en marcha los proyectos; los números ayudan a hacerlos viables y sostenibles.

Pero quizás, en esta primera fase, necesitamos menos Excel —que también— y más confianza, transparencia y voluntad.

La gran noticia es que buena parte de lo que se necesita para empezar ya existe y está en nuestras manos. Depende de la voluntad de un conjunto de empresas de preguntarse qué pueden hacer juntas y de la existencia de liderazgos dispuestos a convertir esta pregunta en proyectos concretos.

Hay que ponerse manos a la obra, darle continuidad, con dos o tres proyectos piloto, cada uno con responsables, objetivos, calendario y resultados medibles

Quizás el primer paso no tiene que ser un gran proyecto. Pueden ser dos o tres iniciativas con objetivos claros, empresas comprometidas, liderazgos identificados y resultados medibles: una experiencia compartida en innovación, una iniciativa vinculada al talento, un instrumento financiero, un proyecto empresarial o una nueva fórmula para compartir conocimiento. Si funcionan, vendrán otras. Hay que ponerse manos a la obra, darle continuidad, con dos o tres proyectos piloto, cada uno con responsables, objetivos, calendario y resultados medibles.

La pregunta que queda después de la comida es mucho más interesante que el ranking que nos llevó allí: ¿qué podrían llegar a hacer si, además de sumar, empezaran a multiplicar?

No lo sabemos todavía. Pero sabemos que hay empresas, talento, experiencia y recursos para intentarlo. Y sabemos también que, si le añadimos confianza, proyectos compartidos y liderazgos potentes, aquel G20 que se reunió en La Pau quizás no será solo una fotografía de las cooperativas que han llegado más lejos, sino el punto de partida de un cooperativismo empresarial con más capacidad para crecer, competir y construir futuro.