La mujer de Lot (nunca hemos sabido su nombre) es un personaje bíblico del Antiguo Testamento. Dios decidió destruir Sodoma y Gomorra por sus pecados, pero quiso salvar a Lot, su mujer y sus hijas. Les puso una condición en la huida: no podían mirar atrás. La mujer de Lot no fue capaz de resistirse y, al mirar atrás, se transformó en una estatua de sal.
Días atrás, se celebró en el TecnoCampus de Mataró el III Congrés Català de Gestió Pública, organizado por la Associació Catalana de Gestió Pública. Durante dos días, más de 500 directivos y trabajadores públicos de todas las administraciones catalanas han debatido diversos aspectos para compartir diagnósticos y respuestas a los retos actuales de las organizaciones públicas. Como participante, y de manera sintética, me gustaría hacer las siguientes consideraciones.
1. La energía. Constatar la energía y el compromiso de los participantes para colaborar en producir esta transformación, que se ve como absolutamente necesaria y que, en caso de no hacerse, la corriente de posiciones políticas de derechas tendrá la excusa para la liquidación o minimización de los servicios públicos, sea con motosierra o sin ella.
2. La inmovilidad. El anterior congreso se celebró hace veinte años. Cuando se hizo balance de sus propuestas y resultados se constató la parálisis de las administraciones públicas durante estos veinte años para hacer las transformaciones estructurales necesarias y no, simplemente, cambios cosméticos.
¿Cómo es posible esto? Las organizaciones privadas, cuando cambia el entorno, se resisten a cambiar su estructura interna, pagando el precio de un sesgo con el entorno. Sin embargo, cuando este sesgo es lo suficientemente significativo, solo pueden sobrevivir de dos maneras: o bien con una mutación interna para adaptarse al nuevo entorno —que hoy debe ser muy rápida y constituye el ADN de las empresas que quieren mantenerse vivas—; o bien trasladarse a un entorno que les permita mantener, aproximadamente, la misma estructura que ya tienen. La crisis de hace más de 40 años de las empresas catalanas del textil y de la piel permitió ver las tres posibilidades: la muerte económica de la mayoría; la adaptación a las nuevas condiciones de unas pocas; el traslado de la producción a otros países en condiciones más favorables.
El caso de las organizaciones públicas es muy diferente. Como no tienen competencia, tienen garantizada la supervivencia. Sin embargo, tampoco pueden trasladarse a otro territorio
El caso de las organizaciones públicas es muy diferente. Como no tienen competencia, tienen garantizada la supervivencia. Sin embargo, tampoco pueden trasladarse a otro territorio. Todo esto les permite mantener fuertes sesgos con las necesidades del entorno; y permite que la mujer de Lot administrativa continúe petrificada mirando hacia atrás y no a las nuevas necesidades de las personas.
3. La tecnología. Poner el carro delante de los bueyes. Durante estos veinte años, la Lot administrativa, cuando le venían con quejas mostrando que la burocracia se comía la valía pública, contestaba invariablemente, mirando hacia atrás, “tengo el elixir”: ¡digitalizaremos! Es decir, pasaremos las patologías analógicas a patologías digitales. Y ahora ha cambiado de marca, como si fuera un dentífrico, con la incorporación de la inteligencia artificial. Pero negligencia su función esencial: la tecnología, absolutamente necesaria, debe venir detrás de la definición de procesos creadores de valía pública y con la minimización de cargas.
Imagine el lector la transición de los carruajes de caballos a los coches con motor de explosión durante la revolución industrial. Si una compañía de carruajes hacía la simple sustitución de los carruajes por vehículos de motor estaba condenada al fracaso. Los vehículos de motor cambiaron las distancias y, por lo tanto, los mercados. A partir de entonces, las capitales de comarca dejaron de tener el papel de centros de gravedad de los intercambios comerciales. Asimismo, mantener los mismos procedimientos administrativos poniéndole simplemente tecnología digital no ha dado respuesta a los nuevos problemas. Y en algunos casos, los ha empeorado.
La tecnología, absolutamente necesaria, debe venir detrás de la definición de procesos creadores de valía pública y con la minimización de cargas
4. La falta de visión sistémica. Ha continuado dominando una visión fragmentada de los problemas; y las organizaciones públicas han departamentalizado los servicios según esta fragmentación. Sobre todo ahora que los problemas son cada vez más complejos. Si un político o un gestor público me pidiera que le recomendara un solo libro, no tendría ninguna duda: Pensar en sistemas, de Donella Meadows. La falta de este enfoque produce políticas “de apósitos”. Cada uno de los actores públicos lleva su solución, “su apósito”, que no solo es manifiestamente insuficiente, sino que puede ser contradictorio con “el apósito” propuesto por otro actor. La política de vivienda es un ejemplo palmario de este enfoque.
5. El talento. Sin duda las organizaciones públicas deben saber captar y retener talento. Ahora bien, hay que saber qué tipo de talento, para hacer qué y dónde. Condición necesaria para encontrar las respuestas adecuadas es proceder a la primera gran división estructural del trabajo: la distinción entre la función política y la función gerencial. Es de aquí de donde nace la dirección pública profesional. Esta división del trabajo, junto con el mecanismo necesario de coordinación, da respuesta estructural a las tres preguntas de qué talento, para hacer qué y dónde.
6. La ausencia. El congreso constató la ausencia absoluta de los sindicatos. Se han echado de menos sus reflexiones y propuestas sobre un proceso de transformación de las organizaciones públicas. Si se conforman con el raquítico papel de la defensa de las retribuciones y las condiciones laborales de los trabajadores públicos (no de todos), a pesar de ser necesario, no es de extrañar el papel residual a que están abocados en el mundo del trabajo.
Se han echado de menos las reflexiones y propuestas de los sindicatos sobre un proceso de transformación de las organizaciones públicas
Reservaré para un próximo artículo un análisis de la situación en el trayecto de la reforma de la administración de la Generalitat promovida y dirigida por el actual Govern.