Escucha el artículo ahora…
El pasado 21 de septiembre, Jordi Alberich (1958) volvió al Cercle d'Economia citando a Antonio Gramsci: "El viejo mundo se muere, el nuevo tarda en aparecer y en este claroscuro surgen los monstruos”. Alberich es un experto en moverse entre claroscuros: en 1986, cuando el estado español entró en la Comunidad Económica Europea, se imaginó un ecosistema empresarial más presionado por el nuevo entorno comunitario y fundó una empresa para ponerle remedio. M&A Fusiones y Adquisiciones no adoptó solo el nombre homónimo del servicio que presta, sino que fue en aquel momento la primera compañía en el Estado con la vocación de cubrir este nicho de mercado.
Licenciado en ciencias empresariales por Esade, Alberich dirige todavía hoy la empresa, desde cuyas oficinas recibe a VIA Empresa. La conclusión resulta fácil de extraer: aquel presentimiento tenía fundamento. No supone ninguna sorpresa, pues, que desde entonces su visión haya inspirado a grandes entidades como el Cercle, al que sirvió como director general entre 1996 y 2018, o a Foment del Treball, donde ocupa la vicepresidencia del think tank de la patronal. A ambas se encarga de regarlas de conocimiento siempre que puede.
En el Cercle afirmó que vender una pyme tiene "poco de técnico y mucho de empatía, de aquello que no hará la IA". ¿Las fusiones y adquisiciones son un tema más de sentimientos que de negocio?
Bueno, hay casos y casos. Evidentemente, siempre es un tema mercantil, incluso aunque solo sea porque la formalización lo es. Sin embargo, cuando hablamos de pymes que tienen un accionariado que viene de lejos, en el que parte de este ha hecho de la pyme su espacio fundamental, todo ello tiene una conmutación sentimental muy importante. Está desde el momento en que el empresario o empresaria se plantea la venta, o cuando decide que es la mejor opción, pero se acentúa especialmente en el momento de la verdad.
Aunque sean unas condiciones excelentes, al final siempre hay un quiero y no quiero. Es algo más que una operación mercantil; se trata de cerrar una etapa vital de la vida y, en muchas ocasiones, con la perspectiva de que ya no empezarás ninguna otra parecida. A pesar de que, normalmente, los empresarios están mejor que nunca después de vender la empresa (ríe). Todo esto hace que haya una parte psicológica muy importante. Evidentemente, se deben tener conocimientos jurídicos y financieros, pero si no hay empatía, muy difícilmente una operación de venta de una pyme saldrá adelante.
Más de una vez ha resaltado la mentalidad de las nuevas generaciones en lo que respecta a las operaciones corporativas. ¿Qué ha cambiado con estos empresarios jóvenes?
El rasgo fundamental es el mismo, que es el espíritu empresarial. A veces tendemos a confundir el hecho de ser empresario con un oficio, y es una vocación. Ser directivo lo puedes aprender en la universidad o en escuelas de negocios. Ser empresario, lo llevas dentro o no. La prueba es que hay directivos extremadamente informados que nunca serán empresarios, porque les falta ese punto de asumir el riesgo, o la intuición y el coraje. Por otro lado, también existen empresarios que han creado compañías notables sin estudios universitarios, o bien que han estudiado carreras que no tienen que ver esencialmente con el mundo de la empresa.
A partir de aquí, ¿qué ha cambiado? Por un lado, las nuevas generaciones asumen con más naturalidad la no necesidad de controlar el 100%. Ya nacen en un mundo muy global y están más acostumbradas a compartir. Por lo tanto, su vocación de origen es más bien crecer que controlar: se ha vuelto normal que en muchas nuevas empresas ya no haya solo un socio, sino que sean tres o cuatro, o bien que se asuma que, al cabo de unos años, para garantizar su crecimiento se deben incorporar nuevos. Por otro lado, también transmiten la compañía con más naturalidad y siendo más jóvenes. Antes, la edad media de nuestros clientes seguramente superaba los 70 años; ahora hay muchos que tienen entre 40 y 45.
¿Por qué motivo se transmite una empresa a esta edad?
Pues no es porque no tengan las capacidades o virtudes propias del empresario, sino porque consideran que la compañía necesita un cambio de ritmo y no les corresponde a ellos. O bien porque hay mucha incertidumbre. O algo que se dice muy a menudo: "Quiero vivir". Esto era impensable en un empresario de la vieja época.
"En Catalunya tenemos la sensación de que todo se vende, pero la clave es qué se hace con el dinero que se percibe de la venta"
Jordi Romero, CEO y fundador de Factorial, lamentaba que sea muy común ver empresarios jóvenes que reciben una oferta de 100 millones por la empresa y enseguida la venden. ¿Es negativo, eso?
No. Vender una empresa forma parte natural de un capitalismo abierto y dinámico; hay compañías que nacen, otras que se desarrollan, otras que mueren —la tasa de mortalidad es espectacular en todo el mundo—... y también hay empresas que se venden o que se dedican a comprar otras. En Catalunya tenemos la sensación de que todo se vende, pero esta no es la cuestión fundamental, sino qué se hace con el dinero que se percibe de la venta. En el caso de esta compañía que mencionaba Romero, si se vende por 100 millones, quizás es porque el propietario piensa que él no puede dar el siguiente paso o que se necesitan inversiones muy grandes que se escapan de sus manos. Lo que hace después, sin embargo, es lo que determina que una sociedad sea dinámica o no. Quizás este señor se hace un rincón para vivir tranquilo, pero el resto vuelven al circuito del riesgo. Y esta es una sociedad dinámica que va bien desde un punto de vista empresarial.
No obstante, hay muchos jóvenes que no vuelven al circuito del riesgo y que, como usted mencionaba, quieren vivir. ¿Se equivocan?
Quien tiene la vocación de empresario vuelve al circuito. Puede pasar, sin embargo, que lo haga de una manera muy diferente y no esté las 24 horas al día, como hacía de los 25 a los 45 años. Quizás decide ir haciendo inversiones, acompañar inversores, aportar criterio asumiendo riesgos, etc. Es la manera con que el dinero vuelve al circuito. Pero ser empresario es una vocación. Fíjese que hay pocos toreros, porque lo más normal cuando ves un toro es que quieras esconderte. Pues quizás hay una persona que lo ve y le apetece ponerse delante. El empresario es la persona que pone su patrimonio personal para la compra de maquinaria, invierte a diez años vista con rendimientos a veces relativamente nada especulativos... Y es bueno que los empresarios jóvenes vuelvan al circuito del riesgo, no al de la inversión segura.
Y a los que no vuelven, ¿cómo los calificaría?
Bueno, pues que han tenido carreras muy cortas (sonríe). Se les tiene que animar a volver, es fundamental para todos que lo hagan. Lo peor es transitar de empresario a rentista. Quien es empresario o empresaria le costará mucho ser rentista. Otro tema es que sea una generación que ha recibido la empresa, pero quien la haya creado... Incluso aquí, que hacemos transmisión de pymes, en que los empresarios no se llevan 200 millones de euros, vemos que cuando han cobrado la cantidad de la venta no tienen en mente comprar papel del Estado al 4% o un pisito. Quieren garantizar una parte, pero con la otra nos dicen que si sale una oportunidad les avisemos. Claro, no para ser el alma de una nueva empresa, sino con un papel más pasivo.
En el caso de su empresa, ¿qué cambios han identificado principalmente en el sector de las fusiones y adquisiciones durante sus 40 años de vida?
Bastantes. El primero de todos es la normalización de la fusión y adquisición. Nosotros fuimos los más antiguos de España como sociedad especializada, y seguramente fue más fruto de la inconsciencia que de la realidad, porque no había. Pensamos que en el momento que ingresáramos en la Comunidad Económica Europea el 1 de enero de 1986 se produciría una presión para ser más competitivos y, por lo tanto, las compañías tendrían que ser más grandes. Y así fue. El mercado ha tardado más de lo previsto en abrirse, pero ahora son un tipo de operaciones totalmente legitimadas, conocidas y consideradas con total naturalidad.
Por otro lado, también destacaría el fracaso y posterior consolidación en positivo de los inversores financieros. Recuerdo que cuando empezamos fuimos a visitar a 3i (Investors in Industry) y tenían capital de desarrollo. Aquello de la figura del inversor financiero sonaba muy extraño, y no solo en España, sino en toda Europa continental. Y digo que fue un fracaso relativo porque en 2008 muchas operaciones de inversores financieros fueron mal, dado que se buscaban rendimientos muy elevados y muy rápidos. Una empresa eso no lo permite, a diferencia de las materias primas o incluso un inmueble. A partir de aquella experiencia, y del hecho de que hay mucho más dinero para invertir que compañías que pueden permitirse plusvalías a corto, el inversor financiero ha madurado. Hoy ha transitado, en parte, hacia una mentalidad industrial a medio y largo plazo. Y eso ha permitido que en muchas operaciones se considere la entrada de un inversor financiero como opción.
Me sorprendió que en el Cercle hablara con cierto escepticismo sobre el impacto de la IA en el sector de M&A. Al menos, desde un punto de vista técnico.
Sí, porque la IA lo que hace es facilitar un acceso mucho más rápido a la información. Hay compañías que contratan a muchos júniors para buscar información. Yo no les veo mucha vida, ya existen instrumentos que, cuando les preguntas por una compañía, te dicen en segundos todas las firmas del mundo que consideran que pueden adquirirla. Por lo tanto, la IA ayudará con ciertas tareas como las fases iniciales, pero todo esto después se tendrá que depurar. En una venta de empresa, los matices son determinantes, y estos los da una persona. A partir de aquí, no veo que pueda transformar el servicio.
"No veo que la IA pueda transformar el sector de M&A; en una venta de empresa, los matices son determinantes, y estos los da una persona"
O sea, cuando afirmó que con la IA, en lugar de doce meses tardarían once y medio en cerrar una operación, lo decía literalmente.
Yo creo que sí. Once, si quieres, porque las herramientas de la inteligencia artificial para buscar información son verdaderamente extraordinarias. Pero, a partir de aquí, hay una parte emocional y de procedimientos. También tenemos que tener en cuenta que hablamos de una operación mercantil que representa la más importante de la vida de una empresa y del empresario, y que para el comprador también es muy trascendental. Muchos empresarios no han repartido un dividendo en su vida; han vivido bien, pero sin ningún lujo. Es decir, se hacen ricos cuando venden la empresa. Entonces, en ese momento se juegan mucho. Y en el caso del comprador, una mala inversión te puede llevar por delante. Todo esto hace que haya unos protocolos de toma de decisiones en los que la IA no puede hacer nada.
Si se elimina esta fase, ¿cómo se incorporará el talento júnior a una compañía del sector?
Lo puede hacer casi igual; lo que pasa es que se generarán menos puestos de trabajo para este segmento. Si queremos sobrevivir a largo plazo, tenemos que incorporar gente joven para tomar el relevo. Estos jóvenes, sin embargo, ya se incorporarán para hacer prácticas de todo lo que es fundamental en una transacción, más allá de la primera fase en la que la IA ya nos ayuda. Las funciones tendrán que ser diferentes, igual que ha sucedido con muchos servicios. De hecho, antes de la IA, el propio Internet ya había destruido puestos de trabajo en esta primera fase, porque se podía buscar la información de las compañías en sus páginas web. Por lo tanto, la IA es una aceleración notable de algo que ya se estaba produciendo.
En Catalunya, el año pasado se registró un repunte interanual del 87% en el volumen de operaciones corporativas. ¿Qué explica este salto?
Ya hace bastantes años que vivimos en una estabilidad inestable (sonríe). Hay incertidumbre global, pero las cosas se aguantan. Es un escenario muy diferente del que teníamos cuando había crisis. A pesar de ello, el sector está muy dinámico en cuanto a operaciones de pymes desde antes de la covid. Y estas, creo, son más estables que las grandes operaciones, ya que estas segundas tienen más en cuenta el precio del dinero, cuestiones geoestratégicas, etc.
La actividad en Catalunya es consecuencia de una normalización general del país, que atraviesa un momento muy estable política y socialmente, muchas compañías han vuelto la sede... Todo esto ha generado esta normalización y estabilización de Catalunya, y ha provocado que haya más. Al final, una operación corporativa quiere decir que alguien confía en tu compañía en tu país. Y Catalunya es un país muy atractivo, estable y sereno para invertir. Igualmente, habría que ver si algunas de estas operaciones ahora se asignan aquí porque la sede de la empresa ha vuelto a Catalunya.
Este verano leí en La Vanguardia una frase suya que me resonó: "A menudo, el buen funcionamiento de una pyme en su día a día no es suficiente para acumular los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades que el mercado ofrece". ¿Qué incentivos puede ofrecer la Administración para contribuir a aprovechar esas oportunidades?
Hombre, los recursos de la administración catalana son relativos en cuanto a imposición y marco, que son más bien a escala estatal o incluso europea. Lo mejor que puede hacer la administración catalana es crear un clima favorable.
¿Y ahora mismo lo tenemos?
A pesar del ruido y todo lo que queramos, ahora mismo hay un clima bastante favorable. De hecho, en el momento en que uno se queja de un determinado impuesto, otro de aquella tasa y tal, es señal de que no hay problemas realmente trascendentales. Y ojalá mejoráramos todo esto, pero hemos vuelto a la normalidad. En este sentido, lo mejor que puede hacer la administración catalana es crear un clima de confianza. Y después, ir "predicando" la virtud de adquirir dimensión. Sin embargo, la cuestión de la fiscalidad es una reforma que se enmarca en el ámbito español.
"Hoy, en Catalunya, una pyme que compita bien tiene posibilidades de encontrar el socio que le permita dar un salto de categoría"
Entonces, ¿las pymes a las que hacía referencia en su artículo tienen realmente los recursos para aprovechar las oportunidades de mercado?
Este artículo fue un debate que tuve con Miquel Puig, que fue muy amable. Hoy, una pyme productiva tiene las oportunidades para crecer con socios de fuera. Ahora, lo que es fundamental es que esta compañía sea productiva o se vea que lo puede ser. Lo que le decía a Miquel Puig, que estaba de acuerdo con él en la idea de que la base debe ser productiva, es que hay compañías que aunque lo sean, si no crecen, no desarrollan su capacidad productiva o pueden correr el riesgo de ir hacia atrás. Pero, en líneas generales, pienso que hoy, en Catalunya, una pyme que compita bien tiene posibilidades de encontrar el socio que le permita dar un salto de categoría. Lo veo en el día a día.
A escala estatal, a principios de año se hablaba de una sequía de OPA. ¿Cómo se explica esta dinámica?
Porque tenemos muy poca compañía grande. Entonces, hay las que hay. Ahora bien, también se deben tener en cuenta más aspectos. Por ejemplo, la Administración debe mejorar muchas cosas, pero la inversión privada en España, cuando se compara con otros países, es baja. Hace falta un poquito más de ambición también desde el ámbito privado.
De los intentos fallidos recientes, ¿qué nos enseñan operaciones como BBVA-Sabadell o Puig-Estée Lauder sobre el M&A actual?
Como lección, podemos extraer que en este mundo no siempre dos y dos son cuatro. Seguí más la operación BBVA-Sabadell, y hubo errores de planteamiento y de no considerar otras cuestiones. Está muy bien que el mundo sea global y abierto, pero a partir de un cierto momento no se debe crecer por crecer, sino que se debe crecer cuando hay motivos. Yo no vi en ningún momento el caso del Sabadell y el BBVA, y así lo escribí. Estaba muy mal definida y no respondía a las circunstancias del momento, que no son estrictamente de cuenta de explotación de los dos bancos. Por ejemplo, existían muchas concepciones políticas y de historia.
En cuanto a la de Puig, fue un problema más bien de gobernanza y del día después. En todo caso, me imagino que si la operación no encaja es porque al final se ve que las dos compañías pueden seguir funcionando por separado. Puig ya tiene una dimensión mínima para competir globalmente. Con la premisa de crecer por crecer, si no hay límites, al final solo quedará una compañía por sector, y eso no sucederá. En cualquier caso, los resultados de ambas operaciones fueron buenos para Catalunya, porque supusieron mantener aquí la sede de dos compañías muy importantes.
Sin embargo, esto volverá, porque la política industrial está volviendo. No creo que la globalización desaparezca, ni tampoco que sea conveniente, pero se debe ir combinando. Los mercados no pueden ser precisos al 100%. De hecho, si nos fijamos, los viejos estados europeos siempre han tenido políticas industriales activas. Lo que pasa es que han sido diferentes de las tradicionales, sin aranceles ni cupos. Pero no es tan fácil que una empresa haga una OPA sobre la otra. Los estados tienen mucho que decir.
¿Es posible que este motivo sea la razón por la cual las grandes operaciones corporativas son más débiles actualmente?
Sí. Por un lado, sucede que las dimensiones ya son bastante grandes. Por otro, que hemos llegado a un momento de "sensatez", en que ya nos planteamos la sostenibilidad de lo que hacemos. Y, finalmente, lo que decía: la política industrial activa ha vuelto. De hecho, Estados Unidos hoy es un estado muy intervencionista en el mundo empresarial; la Administración tiene presencia directa en muchas compañías. Por lo tanto, es un país en que hoy el libre mercado existe hasta cierto punto. Pienso que a partir de ahora los intereses estatales, nacionales o de la misma Unión Europea (UE) se tendrán muy en cuenta ante cualquier operación, y eso hará que se tengan que trabajar mucho más.
Recientemente, se cerró la fusión exprés entre Cirsa y Lottomatica, la primera en realizarse al amparo de la Directiva Europea de Movilidad Transfronteriza en el Estado. ¿Hacia dónde va el mercado español a raíz de esta operación?
Bueno, esta no es ni buena ni mala noticia. Cirsa es una compañía importante, pero no es el Sabadell desde el punto de vista de sede, de impacto social o de estima. Si queremos avanzar hacia el mercado único, en Europa debe haber más operaciones transfronterizas. Ya ha habido muchísimas, pero todavía debe haber más. Por lo tanto, yo lo interpreto como un signo de normalidad en un sector importante, a pesar de que no estratégico.
"La operación entre Cirsa y Lottomatica puede suponer un antes y un después, pero solo en los sectores no estratégicos"
Pero no ha sido algo normal a escala estatal. Han pasado tres años desde la transposición de la directiva, y esta es la primera operación que se cierra bajo este nuevo marco. ¿La ve como un punto de inflexión?
Operaciones de este estilo veremos más, especialmente en sectores considerados como no estratégicos, pero en los sectores estratégicos cada vez será más difícil, porque el activismo público será superior. Con el caso de Talgo, por ejemplo, hemos visto cómo el estado español ha hecho todo lo posible para que no fuera a parar a manos extranjeras. En los sectores no estratégicos sí que se producirá más actividad. En este sentido, la operación de Cirsa sí que puede ser un antes y un después gracias al nuevo marco regulatorio europeo, el cual encuentro que está muy bien. En Europa tenemos que rematar la casa, porque lo más difícil ya lo hemos hecho de largo. Fíjese que los viejos estados se sustentaban en la moneda, la defensa y las fronteras, entre otras cosas. Hoy, fronteras no tenemos, la moneda se ha perdido del todo, y con la defensa ya no hay ningún país que se piense que tiene autonomía. Por lo tanto, si lo más difícil lo hicimos, avanzar en este mercado interior es relativamente sencillo.
¿Esta voluntad de Bruselas de potenciar el mercado único y ganar dimensión la entienden nuestras empresas?
Creo que el mensaje cada vez llega más a las empresas. La consideración de mirar qué pasa fuera está creciendo exponencialmente. Es una dinámica al alza imparable, porque tenemos compañías que operan en mercados globales y ven que compiten con firmas mucho más grandes, de modo que continuar creciendo exige muchos recursos propios. La idea es que si no creces, no es que te detengas, es que vas hacia atrás. Son procesos lentos, y quizás nos podemos desanimar si hacemos comparaciones de indicadores a corto plazo, pero si nos alejamos un poco, veremos que la transformación ha sido muy marcada. El discurso que tenemos hoy en el ámbito de operaciones corporativas en cuanto a pymes y empresas medianas no es el que teníamos hace 40 años. Se debe enfatizar más, pero la transformación ya ha sido notable.
En los últimos meses hemos visto grandes operaciones como la de Unicredit y Commerzbank que se han encontrado con injerencias políticas o intereses cruzados entre estados comunitarios. ¿Cómo debe resolver Bruselas estas tensiones?
Estas grandes operaciones seguramente todavía costarán un poco. Ahora le decía que Europa hizo lo más difícil, pero entonces había un viento que le soplaba a favor que ahora le va en contra. En función de los gobiernos que haya, la idea de renunciar a la soberanía nacional estará muy arraigada. A Meloni le resultará difícil explicar en su casa que la sede de un gran banco no esté en Italia. Con Alemania también puede pasar, según quien gobierne. Hoy en día, cualquier gobierno europeo debería explicar mucho la renuncia a una de estas sedes. Seguramente, deberíamos ser capaces de avanzar teniendo, por ejemplo, dos sedes, o bien encontrando salidas de equilibrio y acuerdos sofisticados, sin que ninguna entidad se coma a la otra. No obstante, hoy por hoy las circunstancias políticas no lo facilitarán. Pero esto puede cambiar. En el caso del sector bancario nos hacen falta más bien fusiones transfronterizas, porque estimulamos la marca Europa y a la vez no disminuimos el número de entidades financieras que trabajan en un país.
Entiendo, pues, que no hay que esperar una oleada de grandes operaciones corporativas en Europa en los próximos años.
Puede haber operaciones corporativas que estén sustentadas y justificadas, pero en aquellos sectores que se perciban que forman parte de la patria será difícil. Ahora bien, ya ha habido muchas operaciones en Europa. Por ejemplo, el sector del automóvil ha sufrido una transformación espectacular. Se han mantenido las plantas y a veces el nombre, pero España no tiene ninguna fábrica propia, Italia prácticamente tampoco, ni el Reino Unido. Ahora dices una marca de coches y no sabes quién es el propietario.
"La política industrial debe ser fundamental en Catalunya, tanto por estímulo como por protección"
¿En Catalunya hay sectores estratégicos que deberíamos proteger de grandes empresas extranjeras?
Aquí la política industrial debe ser especialmente activa, porque tenemos pocas compañías grandes y debemos estar muy encima. No se puede prohibir nada, pero es muy importante estar muy atento y prevenir. Es fundamental que no se marchen ciertas compañías. Por ejemplo, el caso de Celsa fue una lástima. Tanto por lo que podía hacer Cataluña directamente, como porque Catalunya podía haber influido en el gobierno español. Quizás Celsa se habría ido igualmente, pero los políticos deberían haber estado más activos, porque aquello se veía venir. Este tipo de compañías son muy importantes para un país como Catalunya. Hay márgenes para conseguir cosas; la política industrial debe ser fundamental en Catalunya, tanto por estímulo como por protección.
Añadir VIA Empresa como fuente preferida de Google de forma gratuita
Mantente informado con las últimas noticias de actualidad