La OPA del BBVA sobre el Banc Sabadell ha sido uno de los movimientos financieros más relevantes de los últimos años y un caso excepcional para entender cómo se gestionan las grandes operaciones corporativas. Ambas entidades han actuado con profesionalidad y respeto, defendiendo su proyecto. Esta operación ofrece una excelente oportunidad para reflexionar y aprender sobre cómo se pueden gestionar procesos de esta magnitud. En la universidad, hace meses hemos elaborado un caso que hemos analizado en las aulas. Es un ejemplo para entender cómo factores como la estrategia, la comunicación y la sensibilidad social pueden condicionar el éxito de una operación empresarial. Estas reflexiones surgen de las discusiones hechas en las clases, antes de conocer el desenlace de la OPA. El objetivo de este artículo es compartir ideas que ayuden a aprender de lo que ha pasado. A continuación, se presentan algunas ideas que pueden ser útiles en procesos similares.
En primer lugar, antes de este tipo de movimientos corporativos, es clave tejer complicidades sólidas con los principales actores económicos, sociales y políticos (incluidos los gobiernos) de los territorios afectados. El BBVA ya ha avanzado mucho en esta dirección, con iniciativas valiosas de colaboración y apoyo a proyectos locales. Quizás habría sido interesante hacer aún más visible esta presencia. Acciones como fortalecer más los vínculos con agentes económicos y sociales habrían ayudado a consolidar la confianza y a crear un clima favorable para cualquier futuro proyecto.
Una segunda línea de actuación es lograr un acuerdo con el consejo de administración del Banc Sabadell antes de impulsar la operación. Una aproximación colaborativa habría permitido presentar la fusión como un proyecto compartido y de largo plazo. Las opciones podían ser diversas: mantener la sociedad y la sede en Sant Cugat, garantizar la continuidad de los consejeros del Sabadell en el nuevo órgano de gobierno o pactar un precio cercano a sus expectativas. En operaciones de esta magnitud, los costes de una OPA hostil son muy elevados; una parte de estos recursos quizás habría tenido más impacto si se hubiera destinado a reforzar la propuesta inicial.
También hay que tener en cuenta que, en procesos tan relevantes, el apoyo de los actores económicos y sociales resulta determinante. En este caso, la intervención del gobierno español —motivada por la voluntad de proteger el interés general— introdujo condiciones que redujeron las sinergias potenciales y, por lo tanto, el atractivo económico global de la operación. Un dato a tener en cuenta: la gran mayoría de OPA (93%) son amistosas y suelen tener éxito, con cerca del 90% de aceptación final, mientras que las hostiles, que representan solo un 7% del total, solo consiguen culminarse en un 53% de los casos (CMS, 2023).
La gran mayoría de OPA (93%) son amistosas y suelen tener éxito, con cerca del 90% de aceptación final, mientras que las hostiles (7%) solo se culminan en un 53% de los casos
Una tercera medida es reforzar la credibilidad de los compromisos sociales y territoriales una vez hecha pública la OPA. El BBVA anunció que la fusión permitiría aumentar el crédito a las pymes, aunque algunos actores económicos recibieron el mensaje con escepticismo, dadas las experiencias de fusiones anteriores. También habrían sido útiles compromisos explícitos sobre el mantenimiento de puestos de trabajo y oficinas, especialmente en territorios como Catalunya o Islas Baleares con un alto grado de concentración bancaria, cercano al oligopolio. En un momento en que muchas entidades reducen su presencia física, una apuesta clara por mantener o ampliar la red territorial habría tenido un valor muy alto.
Una cuarta medida está relacionada con la comunicación. En procesos complejos, la coherencia y el tono de los mensajes son esenciales. Cualquier ajuste en la oferta puede generar interpretaciones diversas, sobre todo si previamente se había presentado como definitiva. También es fundamental transmitir mensajes con un tono cercano y respetuoso, reconociendo el criterio y la madurez de los accionistas y de la sociedad. Una comunicación más dialogante y participativa, dirigida también a los actores sociales, puede ayudar a generar más confianza y complicidad.
Una quinta medida hace referencia a la sensibilidad territorial. El Sabadell ha construido su reputación sobre la proximidad y el arraigo al territorio. El BBVA, por su parte, es una entidad innovadora, con fuerte presencia internacional y una gestión muy eficiente. Sin embargo, quizás no tuvo suficiente tiempo para hacer más visible su voluntad de integración en la diversidad territorial.
Compromisos explícitos para mantener la marca Sabadell, garantizar la atención personalizada y preservar la red territorial habrían podido influir positivamente
También habría sido positivo destacar más la contribución social y económica del BBVA, una dimensión que a menudo pasa desapercibida. La entidad tiene una larga trayectoria en responsabilidad social, educación financiera y sostenibilidad. Poner en valor estos proyectos y su impacto local habría reforzado la percepción de que el BBVA quería, no solo crecer, sino también contribuir activamente al desarrollo de los territorios.
Finalmente, cabe recordar que cerca del 40% de los accionistas del Sabadell son minoritarios que valoran, además del rendimiento económico, la proximidad y el compromiso con el territorio. Compromisos explícitos para mantener la marca Sabadell, garantizar la atención personalizada y preservar la red territorial habrían podido influir positivamente en su percepción de la oferta.
Este caso nos recuerda que, en el mundo empresarial, el éxito no depende solo de las cifras, sino también de la confianza y de la capacidad de escuchar y conectar con el entorno. Las grandes decisiones corporativas son más sólidas cuando combinan estrategia y sensibilidad, eficiencia y empatía. El futuro es de las organizaciones que saben crecer generando consenso, compartiendo valor y construyendo buenas relaciones con todas las partes interesadas.
Y es que, cuando sumas, siempre llegas más lejos.