Construyendo equipos: la Gestión del Conflicto

En los últimos artículos hemos hablado de la confianza, ingrediente básico para construir un liderazgo necesariamente inspirador, transformacional y disruptivo. Crear espacios seguros para hacer que todas las voces del equipo sean escuchadas desde el respeto, en los que dedicamos nuestra energía a buscar las mejores soluciones y a remar en la misma dirección, en vez de dedicarnos a protegernos para esconder nuestras vulnerabilidades.

Una vez hemos construido un entorno de confianza para el debate y las conversaciones apasionadas, podemos subir al siguiente peldaño: la gestión del conflicto. Como dijo Martin Luther King, Jr, "nuestras vidas empiezan a acabarse el día en que guardamos silencio sobre las cosas importantes". La gestión del conflicto es la habilidad para gestionar conversaciones cruciales o críticas, que son la base de casi todos los problemas crónicos de nuestras organizaciones, equipos y relaciones, sea por no tenerlas o por no saberlas abordar de manera adecuada.

La clave del auténtico cambio de paradigma empresarial no son los procesos, ni los sistemas ni la estructura, es el comportamiento de las personas

Una conversación crítica es aquella conversación entre dos o más personas donde las opiniones son opuestas, hay importantes factores en juego y las emociones son intensas. La parte más delicada de estas conversaciones es que en cualquier momento una conversación banal se puede convertir en crítica. Muchos equipos evitan hablar de temas potencialmente críticos que puedan derivar en un conflicto.

Los equipos se reúnen y se respira una artificial armonía, llena de conversaciones escondidas y comentarios con cautela. El líder debe hacer aflorar estos conflictos y atreverse a provocar estas conversaciones que cuestionan la status quo, base de la productividad, del rendimiento empresarial y del bienestar emocional.

La clave del auténtico cambio de paradigma empresarial no son los procesos, ni los sistemas ni la estructura, es el comportamiento de las personas.

El gran error que cometemos las personas es pensar que cuando estamos en una conversación en la que nuestra opinión diverge de lo que se está diciendo, solo tenemos dos opciones: expresar nuestra opinión y ganar un enemigo o sufrir en silencio la frustración y dejar que se tome una peor decisión a cambio de conservar la armonía del equipo.

KerryPatterson denominó a esta disyuntiva "la alternativa del tonto": ante una conversación tengo que elegir entre ser sincero y conservar una buena relación. Y el reto es precisamente aprender a conversar para poder ser sincero y respetuoso con el otro, de forma que cuando la conversación apasionada acabe, no haya daños colaterales en las relaciones.

El reto es aprender a conversar para poder ser sincero y respetuoso con el otro, de forma que cuando la conversación apasionada acabe, no haya daños colaterales

Para poder mantener conversaciones en que todo el mundo pueda expresar sus opiniones de manera sincera y abierta, compartir sus sentimientos y articular sus teorías, a pesar de que puedan ser polémicas o potencialmente impopulares, se requiere crear una mochila compartida por todos los miembros del equipo. Estos lo llenarán de manera conjunta con sus "reglas de oro". Las reglas que definen su funcionamiento como equipo. Que hablan de sus valores, de lo que está permitido y de lo que no y de cómo solucionarán sus problemas.

El equipo se alinea y gana velocidad cuando tiene claro qué quiere conseguir y para qué lo quiere conseguir. Y para hacerlo, necesitan definir conjuntamente cómo quieren ir juntos y cómo jugarán, a pesar de que jueguen en diferentes pistas (departamentos/áreas).

Se necesita que el líder genere el entorno y facilite el momento de definir sus reglas de oro como equipo. Estas reglas serán las coordenadas a seguir, el músculo que hará que mantengan su compromiso y su confianza.

Algunos ejemplos de los temas que tienen que ser hablados en el equipo para definir sus reglas de oro son:

• La escucha, la aceptación, la diversidad, la toma de decisiones: ¿cómo nos escucharemos? ¿Cómo nos ponerme de acuerdo cuando no estemos de acuerdo?
• Pedir ayuda, ofrecerse. ¿Cómo queremos pedirnos feedback?
• Confianza y confidencialidad. ¿Cómo garantizaremos la confidencialidad de lo que hablamos?
• Identidad pública. ¿Cómo queremos ser percibidos por el resto de la organización?
• Cómo recargamos pilas. ¿Cómo celebraremos nuestros éxitos?
• Comunicación, tratamiento del error. ¿Cómo nos comunicaremos?
• El compromiso como equipo. ¿Qué haremos si no cumplimos nuestros compromisos?

En un entorno de trabajo en que los miembros del equipo no expresan abiertamente sus opiniones, aparece el sarcasmo, los comentarios de pasillo y la parálisis. En el mejor de los casos esto da lugar a decisiones de poco valor que no hacen crecer a personas ni resultados. A pesar de que lo que acostumbra a pasar es que los temas no se cierran y se hablan repetidamente en cada reunión sin llegar a ninguna decisión satisfactoria.

El líder debe crear una cultura donde el conflicto es bienvenido y tiene un propósito. Tiene que definir lo que es un conflicto sano, elogiando los ejemplos sanos o dando retroalimentación correctiva si el conflicto se desvía hacia lo insano.

Los valores se traducen en las reglas de oro que los define como equipo y que responden a la pregunta de qué queremos ser y para qué

También puede "minar el conflicto" abriendo una reunión con una mala idea para ver si todo el mundo está de acuerdo en evitar el conflicto, y utilizar esto como prueba de fuego para abrir un debate saludable. Así mismo, se puede designar un abogado del diablo en una reunión, o usar listas de pros y contras de las ideas para conseguir que el equipo se abre a compartir una perspectiva diferente.

Cuando todas las voces son escuchadas, el equipo puede debatir los temas abiertamente, sin miedo a las consecuencias. Cuando el conflicto es sano y productivo, todo el mundo se puede expresar y hablar de cómo cada cual se siente, sin vergüenza, sin resacas y deudas emocionales. Las soluciones y decisiones que se toman son aceptadas por todos y todos se sienten comprometidos a actuar, no se necesita el consenso, solo la auténtica aceptación.

Así pues, después de crear un entorno de confianza, el líder debe trabajar la creación de esta mochila compartida, facilitando una reunión de todo el equipo para definir sus valores como equipo. Recordamos que los valores se traducen en las reglas de oro que los define como equipo y que responden a la pregunta de qué queremos ser y para qué. De este modo, cuando lleguen las conversaciones críticas, en vez de un conflicto, tendrán una oportunidad y de esta oportunidad nace un equipo comprometido, con un propósito compartido.