La resaca organizativa

Septiembre, vuelvo al trabajo, abro el ordenador, empiezo a recuperar conversaciones, proyectos y temas pendientes y, durante unas horas, todavía tengo una cierta distancia respecto a todo ello. Hay cosas que hace tres semanas me parecían importantes y ahora no tanto, reuniones que daba por imprescindibles y que ya no sé muy bien por qué las hacíamos, problemas que había dejado aparcados y que, vistos con un poco de perspectiva, tienen otro tamaño.

Pero todo esto dura poco, en dos o tres días el calendario vuelve a estar lleno, reaparecen las urgencias, contestamos mensajes mientras hacemos otras cosas, recuperamos las reuniones de siempre y volvemos a funcionar con el mismo ritmo que teníamos antes de irnos.

Y es aquí donde aparece lo que yo llamo la resaca organizativa.

Esto no tiene mucho que ver con el síndrome postvacacional, ni con la pereza de volver al trabajo, ni con aquella sensación que todos conocemos cuando suena el despertador después de semanas sin horarios.

Si quieres saber más

 

   

Aleix Hildebrandt: “El contacto cero durante las vacaciones es innegociable”

Cuando llevamos meses inmersos en una determinada manera de trabajar, acabamos normalizando muchas cosas. Reuniones que no aportan mucho, procesos que se han ido complicando, decisiones que necesitan demasiadas validaciones, proyectos que continúan abiertos porque nadie se atreve a cerrarlos, personas que están asumiendo más responsabilidades de las que les corresponden o urgencias que se repiten tanto que quizás ya han dejado de serlo.

Nos acostumbramos porque el día a día no da mucha perspectiva y porque las organizaciones tienen una capacidad enorme para convertir en normal todo aquello que simplemente se ha ido repitiendo.

Las vacaciones, en cambio, aportan una distancia que puede resultar muy útil. Durante unas semanas dejamos de participar en estas dinámicas y, a la vuelta, algunas cosas nos vuelven a sorprender. Es un poco lo que pasa cuando entras en una empresa como “externa” y preguntas por qué se hace algo de una determinada manera. A menudo la respuesta es: “Siempre lo hemos hecho así”. Cuando formas parte del sistema, cuesta mucho más hacer o hacerse esta pregunta.

Por eso creo que septiembre puede ser un buen momento para observar antes de volver a acelerar; el tema es que normalmente hacemos exactamente lo contrario.

"Cuando llevamos meses inmersos en una determinada manera de trabajar, acabamos normalizando muchas cosas"

Volvemos hablando de objetivos nuevos, planes, proyectos, kick-offs y prioridades, como si septiembre fuera una especie de segundo enero y tuviéramos delante una hoja en blanco. Pero la hoja en blanco no existe. Volvemos a una organización que ya arrastra una historia, unos hábitos, unos conflictos, una manera de tomar decisiones y unas dinámicas que no han desaparecido solo porque hayamos estado tres semanas fuera.

Hay una pregunta que hago muchas veces en procesos de coaching cuando una persona me dice que está desbordada: “De todo lo que estás haciendo, ¿qué pasaría si dejaras de hacer algo?”

Normalmente cuesta responder. Estamos mucho más entrenados para añadir que para quitar, tanto individualmente como en el caso de las empresas. Si algo no funciona, añadimos una reunión. Si falta información, pedimos un nuevo informe. Si hay errores, incorporamos un control nuevo. Si tenemos un problema de coordinación, creamos otro espacio de seguimiento. Y así, casi sin darnos cuenta, las organizaciones se van llenando de capas.

Si quieres saber más

 

   

Aida Jurado-El vértigo de no hacer nada

Septiembre podría servir precisamente para revisar esas capas, no para hacer una gran transformación ni para empezar el año empresarial con una lista de propósitos que en noviembre ya nadie recordará, sino para aprovechar esa mirada un poco más limpia que tenemos los primeros días y preguntarnos qué hemos normalizado.

¿Qué reuniones siguen siendo útiles? ¿Qué decisiones podrían tomarse más cerca de donde pasan las cosas? ¿Qué estamos controlando porque realmente lo necesita y qué controlamos porque nos cuesta confiar? ¿Qué proyectos siguen abiertos sin una razón clara? ¿Qué nos roba tiempo, pero aporta poco valor? Y, sobre todo, ¿qué cosas ya pensábamos antes de vacaciones que debían cambiar?

Porque seguramente esta es una de las trampas más habituales de la vuelta. Durante las vacaciones tenemos tiempo para pensar y nos decimos que cuando volvamos haremos algunas cosas diferentes. Que delegaremos más, que protegeremos espacios para trabajar con concentración, que reduciremos reuniones, que no entraremos en todas las urgencias o que dedicaremos más tiempo a hablar con el equipo. Pero volvemos y el sistema nos recoloca rápidamente en el mismo sitio.

"Durante las vacaciones tenemos tiempo para pensar y nos decimos que cuando volvemos haremos algunas cosas diferentes, pero volvemos y el sistema nos recoloca rápidamente en el mismo sitio"

Esto también nos dice algo sobre la cultura de las organizaciones. La cultura no es solo aquello que decimos que es importante, sino el conjunto de comportamientos que el sistema acaba premiando y repitiendo. Si una empresa dice que confía en la autonomía pero todas las decisiones deben pasar por dirección, la cultura real está en el proceso de decisión. Si dice que cuida a las personas pero el primer día de vuelta llena las agendas de reuniones, la cultura también está ahí. Si dice que quiere innovación pero no deja espacio para pensar porque todo es urgente, también está enviando un mensaje muy claro.

Creo que los equipos no necesitan discursos motivacionales en septiembre. La mayoría de las personas tampoco necesitan que alguien les explique que deben volver con energía, ilusión y retos nuevos. Necesitan entender qué es importante, qué esperamos de ellas y dónde vale la pena poner el esfuerzo.

Y aquí el liderazgo tiene una responsabilidad importante, porque priorizar no es hacer una lista de diez cosas y ponerlas por orden. Priorizar también significa decidir qué dejaremos de hacer.

"La mejor reunión de septiembre no es la que presenta veinte objetivos nuevos, sino aquella en la que el equipo es capaz de mirar cómo está trabajando"

Para mí, la mejor reunión de septiembre no es la que presenta veinte objetivos nuevos, sino aquella en la que el equipo es capaz de mirar cómo está trabajando y decidir qué quiere mantener, qué quiere cambiar y qué ya no tiene sentido seguir haciendo.

Las vacaciones nos han separado unos días de la organización. Podemos volver y recuperar automáticamente todo lo que hacíamos antes, o podemos aprovechar esta distancia para mirarlo con un poco más de criterio y perspectiva.

La vuelta puede ser una buena oportunidad para recuperar el ritmo, sí, pero también para revisarlo. Porque no todo lo que hacíamos antes de vacaciones merece volver con nosotros.