Cuando comercial y finanzas se miran de reojo

Me invitaron a participar en el comité de dirección de una empresa y pude comprobar que, cuando el director comercial exponía sus ideas sobre cómo crecer, al director financiero se le ponían los pelos de punta. Sin embargo, cuando era él quien hablaba sobre las precauciones que habría que tomar, el comercial parecía pensar: siempre complicando las cosas.

Me consta que no es una escena excepcional. De hecho, es casi un clásico en muchas empresas: dos maneras de ver el negocio, dos velocidades y, a menudo, dos idiomas. Los comerciales hablan de oportunidades, de mercado, de potencial y de clientes. Los financieros hablan de costes, de margen, de riesgo y de liquidez. Y ambos tienen razón… pero solo parcialmente.

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Montse Soler-Más conectados que nunca. ¡Más desconectados que nunca!

He comprobado a menudo que, cuando la dirección general procede del entorno comercial, la organización tiende a ser más flexible: menos protocolos (o menos estrictos en su cumplimiento), decisiones más rápidas, mayor tolerancia al error y una mirada, en general, más optimista.

"He comprobado a menudo que, cuando la dirección general procede del entorno comercial, la organización tiende a ser más flexible"

En estos casos, suele venderse más y crecer más rápido, pero también se asumen riesgos que pueden llegar a comprometer la salud financiera de la empresa. Se reducen márgenes para cerrar acuerdos, se conceden descuentos sin la validación suficiente y se da por hecho que los clientes son solventes.

Ese exceso de confianza y optimismo también puede llevar a hacer previsiones de ventas que luego no se materializan, pero que tienen un efecto inmediato en compras y contrataciones anticipadas, tensan el fondo de maniobra y obligan a buscar financiación adicional para sostener stock o crédito a clientes.

En cambio, cuando la dirección general procede del ámbito financiero, el control adquiere más protagonismo. Las operaciones se evalúan con mucho detalle, cada descuento debe justificarse y las condiciones comerciales se analizan al milímetro. El principio es claro: parte de una sana prudencia y pone el foco en validar datos y riesgos.

En esta gestión se prioriza el rigor, se asegura el margen de las operaciones y los clientes pagan puntualmente, pero a menudo implica perder agilidad porque las decisiones se retrasan, se pierden oportunidades comerciales por el camino y —por qué no decirlo— también algunos comerciales acaban marchándose por lo que consideran un exceso de trabas en su trabajo.

"Cuando la dirección general procede del ámbito financiero, el control adquiere más protagonismo"

Ya lo dice Joan Massons en su libro Finanzas para profesionales de marketing y ventas: “Quién no ha oído comentarios como este: "Estos comerciales, con tal de vender, le venden a cualquiera… o este otro: Si nuestros clientes debieran cumplir todos los requisitos que piden los de finanzas, no venderíamos a nadie”.

Ni una visión ni la otra son suficientes por sí solas. El crecimiento necesita control, pero también el control necesita crecimiento.

Cuando el departamento comercial toma decisiones estratégicas sin la mirada financiera, puede lograr incrementos espectaculares de facturación, pero sin rentabilidad y, en el peor de los casos, generar compromisos de tesorería que después la empresa no puede sostener.

Pero cuando la mirada financiera impone la seguridad y la prudencia como dogma, también se puede perder competitividad, clientes y talento.

El punto de equilibrio llega cuando ambas áreas comparten objetivos y lenguaje. Cuando el financiero entiende que detrás de cada número hay un cliente y una relación que cuidar, y cuando el comercial entiende que cada venta es buena solo si contribuye al resultado global de la empresa.

"El crecimiento necesita control, pero también el control necesita crecimiento"

No sé si se puede alcanzar el equilibrio perfecto, pero trabajo con empresas en las que los equipos comerciales reciben una formación básica en finanzas y los financieros participan en reuniones de seguimiento e incluso salen a conocer y negociar con clientes. Unos aprenden a mirar más allá de sus propios resultados; los otros, más allá del margen inmediato.

No se trata, creo, de que las empresas sean más comerciales o más financieras, sino de entender que el beneficio nace de la convivencia entre el impulso comercial y el rigor analítico. Las mejores decisiones llegan cuando quien sabe vender y quien domina los números comparten la misma mesa… y una mirada alineada.