El punto ciego del liderazgo

Hay una figura dentro de las organizaciones que a menudo vive en un equilibrio frágil: el mando intermedio. Demasiado alto para quedarse al margen de las presiones de la dirección y demasiado cerca del día a día de los equipos para no sentir las tensiones. En este punto de paso, entre lo que “viene de arriba” y lo que “sube de abajo”, se convierten en verdaderos amplificadores emocionales. Pero... ¿Quién les enseña a gestionar su propia biología emocional?

Cuando un mando intermedio recibe órdenes contradictorias o tiene que transmitir decisiones impopulares, no sólo afronta un reto de gestión, sino un reto biológico. El sistema límbico se activa y la amígdala envía la señal de alarma. Entonces el cuerpo entra en modo lucha, huida o bloqueo.

El neurocientífico Estanislao Bachrach recuerda que el cerebro no es una máquina rígida, sino un músculo plástico capaz de entrenarse. Esto significa que los mandos intermedios pueden aprender a regular mejor estas reacciones. Pero si no son conscientes, lo que pasa es previsible: el córtex prefrontal, responsable de tomar buenas decisiones y mantener la calma, se ve “desconectado” por el exceso de estrés. Y es entonces cuando las reuniones se calientan, las respuestas se vuelven reactivas y las decisiones se toman con más impulso que serenidad.

"Cuando un mando intermedio recibe órdenes contradictorias o tiene que transmitir decisiones impopulares, no sólo afronta un reto de gestión, sino un reto biológico"

La biología no engaña. El cortisol, la hormona del estrés, circula cuando la presión se mantiene demasiado tiempo. Hace perder paciencia, ralentizar procesos y transmitir tensión al equipo. En cambio, la oxitocina, que se genera en entornos de confianza y apoyo, es la hormona que fortalece vínculos y da seguridad.

Cada gestión, cada conversación de un mando intermedio, oscila entre estos dos extremos. Y el cuerpo habla tanto como las palabras: un tono de voz cortante, un hombro tenso o una mirada esquiva pueden activar las neuronas espejo del equipo y contagiar estrés sin necesidad de decir nada.

El investigador David del Rosario lo explica de manera muy gráfica: el cerebro funciona haciendo predicciones constantes sobre lo que pasará. Esto significa que, antes incluso de analizar racionalmente una situación, el cuerpo del mando intermedio ya ha reaccionado. Si el entorno le resulta amenazador, responderá con tensión aunque el objetivo sea sólo “explicar un cambio de proceso”.

Si quieres saber más

 

   

Aida Jurado-La confianza: el verdadero acelerador del liderazgo

Saberlo es clave. Porque la diferencia entre reaccionar y responder está, precisamente, en este espacio diminuto que va de la biología inconsciente a la consciencia. Un espacio que se puede entrenar con técnicas tan sencillas, y a la vez tan difíciles, como respirar profundamente, hacer una pausa o aprender a observarse desde fuera.

La psicóloga Lisa Feldman Barrett aporta una mirada aún más esperanzadora: las emociones no son respuestas fijas, sino construcciones del cerebro basadas en experiencias y contexto. Esto significa que no estamos condenados a “ser reactivos”, sino que podemos reentrenar nuestra manera de interpretar el estrés.

Los mandos intermedios actúan como un sistema nervioso de la organización. Cuando gestionan bien sus emociones, transmiten serenidad y confianza hacia abajo, y protegen a los equipos del exceso de presión de arriba. Pero cuando no tienen herramientas, el estrés circula libremente y se multiplica. No es sólo un tema de productividad, sino de salud colectiva.

La regulación emocional no es un recurso mágico, sino un entrenamiento. Cada vez que un mando intermedio consigue no reaccionar en caliente, está literalmente creando nuevas conexiones neuronales: es la neuroplasticidad en acción. Hay técnicas probadas que pueden ayudar:

• La coherencia cardíaca, una respiración pausada que sincroniza corazón y cerebro y reduce el cortisol en minutos.
• La higiene emocional, pequeños hábitos cotidianos como cerrar el portátil diez minutos antes de una reunión para relajar el cuerpo, o establecer rituales que marquen el final de la jornada.
• La curiosidad empática, es decir, aprender a preguntar antes de juzgar, que genera oxitocina y abre espacios de confianza.

Un mando intermedio que aprende a reinterpretar la presión no sólo mejora su salud, sino también la de todo el equipo. Porque cuando la persona en el centro del embudo respira, todo el aire circula mejor.

Las empresas dedican muchos recursos a formar directivos y a cuidar a los equipos, pero a menudo olvidan a los mandos intermedios. Y, paradójicamente, son ellos quienes más necesitan herramientas de autoliderazgo emocional.

No se trata de hacerlos expertos en neurociencia, sino de darles recursos para gestionar su propia biología:

• Técnicas de respiración y regulación corporal.
• Espacios para compartir emociones sin miedo.
• Formación en autoconciencia y escucha activa.

Porque al final, como decía Viktor Frankl, entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. Y en este espacio está el poder de elegir. En el caso de los mandos intermedios, este poder no sólo determina su bienestar, sino también el ambiente emocional de toda la organización.