El relevo 4x4 en la empresa familiar

En las familias empresarias con las que colaboro con frecuencia, me encuentro con que les falta comunicación, conocimiento y, en muchos casos, experiencia sobre los procesos de relevo.

Los procesos de relevo aumentan las probabilidades de conflicto. Los temas de conflicto más habituales giran en torno al poder (quién manda), retribución (repartir o reinvertir), estrategia y egos. Estos conflictos pueden verse además alimentados por autosabotajes como los júniors eternos, la improvisación, la endogamia, la pérdida de visión compartida, el inmovilismo o la desafección.

Para que el proceso de relevo finalice con éxito, conviene pensar a largo plazo, aclarar expectativas, asumir roles, alinear visiones, gestionar los conflictos, institucionalizar la familia con una constitución (protocolo) y consejo, profesionalizar a los propietarios, estructurar el gobierno de la empresa y familia, un liderazgo claro y planificar.

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Importante es tener claro qué es “éxito”: ¿asegurar la paz familiar?, ¿asegurar la continuidad de la empresa?, ¿asegurar la continuidad de la empresa en la familia?

Yo digo que el relevo es un 4x4, porque en la empresa familiar hay cuatro relevos que se suelen confundir: en la propiedad, en el gobierno, en la dirección de la empresa y en el liderazgo de la familia; que deben diseñarse con coherencia. E intervienen cuatro tipos de actores: los predecesores, la empresa, los continuadores y la familia. El enfoque debe ser económico, jurídico, sistémico y psicológico para tener en cuenta el dinero, los aspectos civiles (sucesorios y matrimoniales), mercantiles y fiscales, las consecuencias familiares y la gestión de las emociones y sentimientos.

Conviene recordar que hay frutos, como la implicación de los continuadores, que deben sembrarse con mucha antelación

Al planificar los diferentes relevos, se deben tener en cuenta los posibles escenarios futuros de la empresa, familia e individualidades, evitando tratar de reinar después de muerto. Para cada uno de estos aspectos y enfoques hay especialistas, pero es imprescindible que participen en el grado correspondiente el máximo de integrantes de la familia empresaria; y es conveniente un asesoramiento global con visión y experiencia holística que ayude a encontrar soluciones flexibles.

Conviene planificar evitando la coincidencia temporal de los diferentes relevos, y teniendo en cuenta los posibles imprevistos internos y externos. Conviene recordar que hay frutos, como la implicación de los continuadores, que se deben sembrar con mucha antelación. Como dijo Peter Drucker: “Planificar no es pensar en las decisiones de mañana, sino en las consecuencias futuras de las decisiones de hoy”.

Una cuestión previa a la planificación del relevo es la de plantearse si la continuidad es lo más adecuado. ¿El negocio tiene futuro? ¿Los continuadores tienen voluntad y capacidad?, ¿se entenderán? Se debe tener en cuenta la continuidad de la empresa, la preservación del patrimonio y la felicidad de la familia y de sus integrantes. Continuar, y todos juntos, es una opción, no una obligación. La poda puede fortalecer el árbol. La fusión puede ser una buena decisión.

Una cuestión previa a la planificación del relevo es la de plantearse si la continuidad es lo más adecuado

La planificación no garantiza el éxito y la felicidad, pero aumenta su probabilidad. El relevo en la empresa familiar no es un evento puntual, sino un proceso complejo que requiere tiempo, visión y diálogo. Planificarlo con rigor significa establecer metas y calendarios. Definir qué significa éxito, anticipar escenarios, implicar a la familia y establecer metas claras permite afrontar el futuro con más serenidad. Porque, en definitiva, continuar —o no— debe ser una decisión consciente, compartida y responsable.

En esta planificación los externos podemos hacer como las comadronas en el parto: acompañar. Pero las decisiones, dolores y consecuencias son de la familia empresaria.