Venderse por un roscón

Las organizaciones están llenas de decisiones complicadas y de conversaciones difíciles. Y, aunque es la parte menos amable, es en estas situaciones en las que más claramente se ve el estilo de liderazgo y los valores de quienes las componen. Son momentos clave, en los que se respira la verdadera cultura organizacional e incluso se puede poner en cuestión el mejor plan estratégico.

Hace falta una cierta perspectiva para preguntarnos: ¿qué esperamos? ¿Personas que digan lo que piensan aunque esto suponga discrepar, o alguien que dé la respuesta que se quiere oír y que traiga un roscón al final de la reunión? ¿Quién es leal y quién es traidor?

A partir de aquí surge el imaginario de aquello que entendemos por lealtad o por traición dentro de cada organización. En comportamiento organizacional, una parte de este fenómeno se explica a través del concepto de contrato psicológico: las expectativas y creencias que construimos sobre las obligaciones recíprocas con los demás.

Si quieres saber más

 

   

Emma Gumbert-Vivir más sencillamente

Solo nos puede traicionar alguien de quien esperábamos algo, alguien con quien, explícita o implícitamente, habíamos construido algún tipo de pacto.

Por eso, para distinguir un comportamiento leal de un comportamiento traidor, hay que mirar el patrón de la decisión. Quien anticipa una conversación incómoda y actúa de manera coherente, sabiendo de dónde viene, dónde está y hacia dónde va, demuestra un patrón de lealtad. No tanto quien evita pronunciarse públicamente, olvida a su equipo u olvida a quien representa.

"Quien anticipa una conversación incómoda y actúa de manera coherente demuestra un patrón de lealtad"

Es importante evitar que el ego de tener razón nos haga olvidar aquello que dice el refranero popular: “Quien avisa no es traidor”. Y también evitar la tentación de “matar al mensajero” y rodearnos solo de quien busca la complacencia o la integración a cualquier precio.

Quien recibe la discrepancia debe ser capaz de escucharla sin interpretarla automáticamente como una amenaza. Pero quien discrepa también tiene la responsabilidad de hacerlo con la delicadeza necesaria para que la conversación pueda continuar.

"Quien discrepa también tiene la responsabilidad de hacerlo con la delicadeza necesaria para que la conversación pueda continuar"

Y como todo esto no es nada fácil, cualquier test de buen liderazgo pasa por saber gestionar la discrepancia. Es una de las competencias que realmente diferencia un buen liderazgo de la mediocridad de quien solo escucha aquello que confirma sus propias convicciones.

Esto se entrena en tres escalones.

1. Saber estar en desacuerdo sin convertir al otro en adversario y evitando valoraciones personales.
2. Evitar la falsa armonía y estar verdaderamente disponible para quien pregunta, cuestiona y advierte.
3. Saber construir acuerdos y consenso.

De discrepar, se ha de saber, porque si no el roscón nos puede salir muy caro.