Alguien que hizo carrera en el mundo industrial y alcanzó jerarquías de prestigio me hizo ver que los liderazgos basaban buena parte de sus éxitos en la planificación estratégica y también en aquello que se conoce como la táctica militar. Para quitarle hierro, la llamaremos la táctica de Astérix. Consiste en reforzar aquellos rasgos en los que somos mejores y dedicar buena parte de los propósitos a aumentar la capacidad de competir a partir de estas fortalezas.
El héroe galo y su colega Obélix lo tenían resuelto. Cuando convenía, un sorbo de poción mágica y abajo que hace bajada. Sabían cuál era su punto fuerte y la táctica era inequívoca: el druida Panorámix debía estar siempre a punto para nutrirlos del brebaje.
El sentido táctico duerme en el pajar de la estrategia, que es la partitura más fácil de escribir y más difícil de ejecutar
Más allá de la ficción, no disponemos de ninguna pócima revolucionaria, pero sí que podemos beber del sentido común. No podemos combatir con las herramientas con las que no somos suficientemente diestros. Debemos dotarnos de recursos que nos ayuden a ganar; si más no, que nos hagan mejores. Así de fácil, podríamos aplicar esta lógica en los bancales de la cultura, la sanidad, la educación, los negocios y la administración pública.
El sentido táctico duerme en el pajar de la estrategia, que es la partitura más fácil de escribir y más difícil de ejecutar. Cuando aterriza en el sector público, el ejercicio de la planificación parece un alienígena. Los estrategas son una especie de frikis que se empeñan en dar pasos cortos y miradas largas. A menudo varada en la cortedad, parece que en política no hay medio y largo plazo; es un pentagrama condenado al compás de cuatro por cuatro.
La cultura de la planificación estratégica no ha arraigado en el sector público porque no aporta inmediatez. La impaciencia política es un embrollo inextricable. Quizás por eso, el llamado tacticismo es el ungüento sucedáneo.
Por el contrario, cuando una empresa acomete la redacción de un plan estratégico hace un ejercicio de previsión y continuidad. Prepara su línea de flotación para navegar con solvencia y alcanzar los objetivos. En el sector privado cada una de las directrices y las acciones consignadas se ajustan a una periodicidad. Regularmente, se evalúan los respectivos grados de consecución para hacer enmiendas y revisar la idoneidad de cada una de las instrucciones.
En las geografías del Gran Penedès he participado en numerosos procesos de redacción de diferentes planes estratégicos promovidos por las administraciones locales, algunos en clave comarcal y otros de intención municipal. Las maneras de hacer han sido múltiples; los pretextos, parecidos; las conclusiones, similares; las consecuencias, idénticas: un brindis a la Luna.
En el transcurso de un acto de presentación de un plan estratégico supralocal, al acabar la exposición por parte de la experta, un asistente manifestó su perplejidad por el hecho de que no se había tenido en cuenta la actividad logística, que -según explicaba- podría ser la gran oportunidad para el territorio. Después de un silencio sarcástico y en medio de un rumor entre el público, la misma representante política que había encargado aquel estudio estratégico irrumpió para decir que de aquel tema no tocaba hablar. Del documento nunca más se supo nada.
En otra ocasión, un alcalde exigía al consultor que le adelantara los datos del diagnóstico del plan estratégico de su municipio porque aquella información en primicia le daría argumentos ante una confrontación con la oposición. La incontinencia del alcalde provocó que se pusiera en duda la objetividad del documento. Nunca más se supo nada.
Otra vez, un proceso de participación previo a la redacción de la estrategia local se alargó más de lo que se había previsto para encajar las aportaciones de unos y otros. A resultas de esta demora, el documento final no se cerró hasta las postrimerías del cuatrienio municipal y no se pudo presentar. Semanas después, un nuevo equipo de gobierno lo depositó en el cajón de quién sabe cuándo y nunca más se supo nada.
A extramuros de Barcelona se echa de menos una estrategia conjunta orquestrada por las comarcas más periféricas del área metropolitana
También hemos asistido a la presentación de un plan estratégico con acompañamiento de la banda de música y una buena pirotecnia como preámbulo a los supuestos escenarios de futuro y esplendor de aquella población. Como es habitual, en el acto intervenía una procesión de sabihondos que exaltaban agotadoramente y con retóricas vacuas el trabajo hecho por los escribientes y a la vez ponían en valor las oportunidades y los atributos que se derivaban de aquel documento tan estimulante. Consumada la liturgia y con el personal espoleado por los desiderátums, nunca más se supo nada.
Y tantos otros fiascos. Tengamos en cuenta, además, que estos juegos florales con pretexto estratégico cuestan mucho dinero. Podemos asegurar que, salvo alguna excepción que todavía no conocemos, se dedican partidas presupuestarias a la elaboración de un compendio de directrices a realizar y, en cambio, no llega la manta a los pies cuando se trata de implementar las actuaciones. A resultas de esta incongruencia se derivan despilfarros a favor, únicamente, de las consultorías que asumen los encargos, buena parte de las cuales están bastante avezadas y ya ven venir de buen principio que su aportación no llegará a ninguna parte.
A extramuros de Barcelona se echa de menos una estrategia conjunta orquestrada por las comarcas más periféricas del área metropolitana. La alianza entre las ciudades mayúsculas del llamado Eix Diagonal se ofició en noviembre de 1999 y tiene una pretensión de efecto lobby. No discutiremos sus hitos. Aparte de estas confabulaciones más o menos efectivas, los ámbitos territoriales cartografiados como veguería -podría ser el caso del Penedès- se podrían erigir como unidades de planificación estratégica y, de este modo, asumir un compromiso íntegro, desde la redacción a la implementación de cada una de las directrices.