Las crisis no desaparecen. Lo que desaparece es nuestra atención. Durante los primeros días de una guerra, una crisis económica o un desastre climático, la reacción colectiva es inmediata. Los medios abren cada jornada con el mismo tema, los gobiernos actúan con urgencia y la opinión pública sigue cada acontecimiento con preocupación. Pero cuando la crisis se prolonga en el tiempo ocurre algo curioso: la atención desaparece.
Lo vimos con la guerra de Ucrania. Durante meses ocupó el centro de la agenda internacional. Hoy el conflicto continúa, con consecuencias geopolíticas y económicas profundas, pero ya no monopoliza la conversación pública. Lo vemos también con los conflictos en Oriente Medio: la guerra continúa, pero el foco mediático se desplaza. Y lo hemos visto antes con otros escenarios que durante años parecían dominar el debate global.
Pensemos en Venezuela. Durante mucho tiempo fue uno de los grandes temas de la agenda internacional: el colapso económico, la crisis institucional y la salida de millones de personas del país. Aunque la situación sigue siendo compleja y generando episodios relevantes a escala internacional, la atención global se ha ido desvaneciendo. Algo similar empieza a pasar con Cuba, donde incluso acontecimientos recientes con implicaciones externas casi ya no generan sorpresa ni ocupan espacio en la conversación pública. La capacidad de admiración se erosiona incluso ante dinámicas internacionales que, en teoría, deberían sacudir el debate global. La crisis no se resolvió. Simplemente dejó de sorprendernos.
Algo similar ocurre con la corrupción. Escándalos que en su momento provocan una indignación social enorme acaban diluyéndose con el tiempo. Aquello que inicialmente parecía intolerable acaba integrándose en una especie de normalidad resignada. No es necesariamente indiferencia moral. Es un mecanismo psicológico.
En psicología social este fenómeno se conoce como sesgo de normalidad (normalcy bias): la tendencia a reinterpretar situaciones disruptivas como parte de la normalidad cuando se prolongan en el tiempo. El cerebro humano no está diseñado para vivir permanentemente en estado de alerta: necesita estabilizar la percepción del entorno para seguir funcionando. Pero este mismo mecanismo tiene una consecuencia paradójica: cuanto más estructural se vuelve una crisis, menos atención genera.
A esto se suma otro fenómeno cada vez más visible: la fatiga informativa. La exposición constante a noticias negativas genera saturación emocional y lleva a muchas personas a reducir voluntariamente su consumo de información. Incluso existe un término para describir la pérdida progresiva de empatía ante crisis prolongadas: compassion fade. En otras palabras, el ser humano tiene una extraordinaria capacidad para acostumbrarse incluso a aquello inaceptable.
La exposición constante a noticias negativas genera saturación emocional y lleva a muchas personas a reducir voluntariamente su consumo de información
Muchas crisis contemporáneas siguen un patrón similar: primero aparece una fase de alarma, marcada por una intensa atención mediática y social; después llega una fase de saturación; y finalmente se entra en una fase de normalización, en la que el problema se integra en el funcionamiento habitual del sistema. Este patrón resulta especialmente relevante en uno de los grandes retos de nuestro tiempo: la sostenibilidad. Durante décadas el cambio climático se presentaba como una amenaza futura. Hoy sus efectos forman parte del presente: fenómenos meteorológicos extremos, tensiones energéticas, presión sobre los recursos naturales o cambios regulatorios que están transformando sectores enteros de la economía.
La crisis climática ya no es un escenario hipotético. Es una condición estructural del sistema económico en el que ya estamos operando. Este fenómeno de normalización no afecta solo a la sociedad. También afecta a las empresas.
La pandemia, la guerra en Europa, la volatilidad energética o el aumento de eventos climáticos extremos provocaron inicialmente una reacción empresarial intensa: revisión de estrategias, planes de resiliencia o rediseño de cadenas de suministro. Sin embargo, con el tiempo, muchas de estas situaciones comienzan a percibirse simplemente como parte del contexto. Y aquí aparece uno de los grandes retos estratégicos del momento: distinguir entre adaptarse a un nuevo entorno o simplemente acostumbrarse a él.
Acostumbrarse a ello significa asumir que el riesgo forma parte del paisaje. Adaptarse a ello implica rediseñar modelos de negocio para operar dentro de este nuevo entorno. La diferencia entre ambas cosas es enorme.
Cuando un problema deja de alertarnos, no significa necesariamente que se haya resuelto
Este dilema es especialmente relevante para la empresa catalana. Con un tejido productivo formado mayoritariamente por pymes industriales, empresas familiares y sectores muy expuestos a la volatilidad global —como la automoción, la logística, el turismo o la agroalimentación— la tentación de normalizar el riesgo es especialmente peligrosa. Aquello que para una gran corporación puede ser un sobresalto asumible, para una pyme puede convertirse en un punto de inflexión estratégico.
Durante años la sostenibilidad se abordó en muchas organizaciones como una cuestión reputacional o reguladora. Algo que había que gestionar desde departamentos específicos o a través de informes ESG. Pero la realidad es mucho más profunda. La transición energética, la escasez de recursos, las tensiones geopolíticas o la creciente presión reguladora están redefiniendo las condiciones básicas sobre las cuales operan las economías. La sostenibilidad ya no es solo un debate ambiental. Es una cuestión central de estrategia empresarial.
Las empresas que entienden esta transformación están rediseñando sus modelos productivos, sus inversiones y su gestión del riesgo. Las que no lo hacen corren el riesgo de caer en la misma trampa cognitiva que afecta a la sociedad: normalizar aquello que en realidad debería cambiar radicalmente sus decisiones.
Porque cuando un problema deja de alertarnos, no significa necesariamente que se haya resuelto. A veces significa algo mucho más inquietante. Que hemos empezado a vivir dentro de él. Y cuando una crisis se convierte en el entorno, ignorarla deja de ser un error: pasa a ser una estrategia fallida.