Tres años al frente de La Farga han sido suficientes para que Inka Guixà (Barcelona, 1981) las haya visto de todos los colores: la sequía en el canal de Panamá; el regreso de Trump a la Casa Blanca; el conflicto en Oriente Medio con los consiguientes bloqueos en el estrecho de Ormuz... y un largo listado de giros de guion en la actual escena geopolítica que, sin embargo, ni mucho menos han frenado el crecimiento de esta histórica compañía catalana que ya suma 218 años de historia. “Bendita inocencia. Si hubiera sabido dónde me estaba embarrancando, no me habría atrevido”, comenta con humor en una conversación con VIA Empresa.
Si bien Guixà aterrizó en la manufacturera de semielaborados de cobre en el año 2009, ejerce como consejera delegada desde 2023, cuando tomó el relevo de su padre, Oriol Guixà. La empresaria, por cierto, matiza que en horario laboral es “Oriol o míster”, y fuera es “padre”. No es baladí. Es solo una de las múltiples “barreras” que Inka Guixà marca, tanto a la hora de conducir una compañía como La Farga, como en su entorno familiar: “Tenemos la obligación de ser buenos socios, no de trabajar en la compañía, y nuestra responsabilidad es tomar las decisiones necesarias para proteger la empresa”.
La Unión Europea recoge el cobre, material que hace posible los coches actuales, las nuevas tecnologías o la transición energética, dentro del Critical Raw Materials Act. ¿Es el cobre el nuevo petróleo?
Decirlo así quizás suena un poco fuerte, pero no es menor. La historia de la humanidad va muy ligada a las materias primas, y el cobre ha ido pasando desapercibido hasta la actualidad, que ha tomado mucho más protagonismo. Y la clave se encuentra en el porqué de este protagonismo. Nosotros decimos que el cobre es pasado, presente y futuro, y lo decimos porque realmente ha sido y es un valor considerado como refugio, y ha evolucionado respecto a las aplicaciones en las que se ha ido utilizando.
"El cobre es pasado, presente y futuro, y es un valor considerado como refugio"
No sé si es el nuevo petróleo, pero hoy en día Europa y el resto de los continentes están adoptando políticas y definiendo acciones para asegurarse el suministro de cobre a corto, medio y largo plazo.
¿Qué características hacen tan especial este elemento?
Tiene muchas, pero le destacaré un par. Por un lado, la conductividad eléctrica y térmica, y, por otro lado, el factor diferencial de ser infinitamente reciclable. Piense en el papel. Lo puedes reciclar, sí, pero no se extrae exactamente el mismo material. En cambio, en el caso del cobre sí, con el cobre reciclado se puede acabar haciendo el mismo uso y las mismas aplicaciones. La gracia está en saber hacerlo, pero eso es otro tema (sonríe).
Además, el cobre está presente en una gran variedad de aplicaciones, desde las más visibles, como las catenarias del tren o los coches, pero también tiene aplicaciones mucho más concretas, como la soldadura de las latas de conserva. Esta aplicación provocó que durante la época de la covid-19, por ejemplo, La Farga fuera considerada una industria esencial y no pudiéramos cerrar, porque los supermercados tampoco podían hacerlo y necesitaban latas de conserva.
Se prevé que la demanda del cobre se duplique en el horizonte 2050. ¿Qué oportunidad supone para La Farga?
Se ha producido un cambio importante. Hasta ahora, todo el mundo que pensaba en el cobre pensaba en el cobre de mina, es decir, aquel que se extrae de la tierra y que pasa por todo un proceso con el que se acaba produciendo el cátodo, que se usa para llevar a cabo todos los semielaborados. Y si hasta ahora consumíamos 30 millones de toneladas de cobre a escala mundial, nueve millones venían de material reciclado, pero, en el momento en que se prevé que la demanda de cobre mundial pasará de 30 millones de toneladas a 60 millones, te das cuenta de que la humanidad tiene un problema, porque no hay ni suficiente mina ni suficiente tiempo para hacer frente a esta demanda. Es aquí donde entra lo que se conoce como mina urbana, que hace referencia a todos aquellos materiales que han dejado de tener vida útil. Anteriormente, quien se introducía en el mercado de las minas urbanas lo hacía para intentar reducir costes y no se volcaban muchos esfuerzos para que el cobre volviera al sistema, nosotros éramos los únicos extraños que desarrollamos tecnología, hace ya 40 años, para transformar la chatarra en producto otra vez. Lo que antes en La Farga hacíamos por vocación, ha pasado a ser una necesidad de la sociedad y de Europa.
Le he preguntado por oportunidades, pero del contexto geopolítico actual también se desprenden nuevas amenazas. ¿Cómo se ha visto afectada la compañía por los últimos conflictos mundiales?
Cuando me preguntan si el cierre del estrecho de Ormuz nos ha afectado, la sequía que hubo en el canal de Panamá, si Trump dice una cosa o otra... siempre respondo que sí, que sí que nos afecta, y me equivocaré muy pocas veces, porque el cobre es un metal que juega a escala mundial y, por lo tanto, todos los ecosistemas y todos los flujos se mueven y se ven afectados.
Ahora bien, en La Farga somos muy conscientes del entorno en que trabajamos y tenemos mecanismos para ser tan resilientes como sea posible dentro de todas estas situaciones que hoy se han convertido en la nueva normalidad. Contamos con estructuras internas que nos aportan agilidad de decisión; hoy en día, tienes que ser capaz de saber hacia dónde quieres ir, pero con la capacidad de reajustar lo más rápidamente posible la manera como llegas. También contamos con una gran red de clientes, proveedores y colaboradores, con quienes tenemos acuerdos a largo plazo, que hace que todo el ecosistema sea un poco más resiliente. Y, evidentemente, en La Farga hay toda una parte de talento muy importante, porque, al final, una compañía la hacen las personas, y poder contar con personas capaces de reaccionar y de trabajar en todos estos ámbitos es igual de importante.
"Tanto Oriol como mi abuelo nos transmitieron que tenemos la obligación de ser buenos socios, no de trabajar en la compañía"
¿Es cierto que su padre, Oriol Guixà, antes de incorporar la siguiente generación a la empresa, les ha hecho desfilar por otras compañías?
(Ríe). Bueno, es cierto y no es cierto. La Farga es una empresa familiar que tiene 218 años de historia y, los refundadores, que fueron mi padre, Oriol Guixà, y mi abuelo por parte de madre, Vicenç Fisas, tenían muy claro que uno de los elementos críticos dentro de una empresa familiar es dónde poner la prioridad, en la empresa o en la familia. Para ellos, la prioridad estaba al 100% en proteger siempre la empresa, nunca la familia, y eso quiere decir que esta tiene que estar al servicio de la compañía y no al revés. Por este motivo, tanto Oriol como mi abuelo nos transmitieron que tenemos la obligación de ser buenos socios, no de trabajar en la compañía. Tenemos una responsabilidad, no un derecho y, dentro de esta responsabilidad, hay un protocolo que marca que la familia no puede trabajar en la empresa.
Pues usted lleva en La Farga desde 2009...
¡Claro! (Ríe). Porque el protocolo también marca que proteger la empresa requiere tener unos socios que conozcan muy bien el modelo de negocio y contempla que, en caso de que la compañía lo necesite, se puede pedir a una persona de la familia que se incorpore. Ahora bien, es la empresa quien lo tiene que pedir, y a partir de ahí se inicia todo un mecanismo de evaluación externa para asegurar que la persona que entra realmente puede hacer el trabajo que tiene que hacer. Es el proceso por el que tuve que pasar en 2008, cuando me propusieron entrar en la compañía, y mi hermano, que se incorporó hace prácticamente dos años. Por lo tanto, no es que la familia estemos obligados a trabajar en otras empresas, es que por defecto lo tenemos que hacer. Y si no hubiéramos trabajado fuera, que es cierto que es uno de los requisitos que el protocolo marca, aunque la compañía nos necesitara, no habríamos podido entrar.
¿Y por qué se lleva a cabo todo este protocolo? Al tratarse de una empresa familiar, ¿no se espera que, como en la mayoría de los casos, los hijos tomen automáticamente el relevo?
A ver, hay muchas empresas familiares que sin duda lo hacen así, pero... estamos hablando de que La Farga es una compañía de 218 años de historia, con más de 470 familias directas, y todo un impacto indirecto. La Farga representa un legado, tiene un impacto en el ámbito de la tecnología, del sector, de la sociedad... La responsabilidad es muy grande. Por lo tanto, cuando decimos que ponemos la empresa por delante de la familia, quiere decir que hoy somos los socios porque creemos que somos la mejor opción para desarrollar este proyecto. El día que creamos que no lo somos, buscaremos la mejor opción para desarrollarlo.
"Cuando decimos que ponemos la empresa por delante de la familia, quiere decir que hoy somos los socios porque creemos que somos la mejor opción para desarrollar este proyecto"
También le diré, con toda transparencia y franqueza, que el día que me propusieron entrar en La Farga... bendita inocencia (ríe). Habría dicho que no, porque si hubiera sabido dónde me estaba embarrancando, no me habría atrevido. Pero, bueno, vas asumiendo responsabilidad poco a poco, no te la encuentras de golpe. Esto no lo puede hacer cualquiera. Pienso, por ejemplo, en mis hijos y de momento los tengo que educar para que sean buenos socios, punto, nada más, y que hagan su vida.
¿Los imagina en La Farga?
No me lo planteo. Pienso que es mejor así. La siguiente generación todavía es muy joven, pero, como familia empresaria, la tenemos que educar para la responsabilidad que tiene. A partir de ahí, si no se vieran en un futuro con la capacidad de ejercer esta responsabilidad, como socios, nuestra responsabilidad es tomar las decisiones necesarias para proteger la empresa.
¿Cómo fue su aterrizaje en La Farga en el año 2009?
Cuando terminé los estudios de Administración y Dirección de Empresas, empecé a trabajar en Damm, en el ámbito del trade marketing, de allí me fui a Antares Consulting, una consultora estratégica del sector salud, y después a Novartis. Allí estaba tan tranquila y, un día, me llamaron a cenar mis padres a un restaurante en el centro de Barcelona. Lo recuerdo como si fuera ayer. Yo no tenía ni idea de qué querían, en ningún caso habría pensado entrar en La Farga, pero mi abuelo le había dicho a mi padre que tenían que empezar a pensar en su sucesión, y que yo podía entrar en la compañía y ayudar en todo el proceso de internacionalización que necesitábamos hacer.
¿Cómo recibió la propuesta?
Al principio me hizo mucha ilusión, es trabajar en el proyecto de tu padre, con el sexto hermano, que digo yo... Pero a mi padre le dije “tú, Oriol, sabes mejor que yo lo que me estás proponiendo, y hay tres cosas que tengo muy claras”. La primera era que yo en aquel momento tenía 28 años, y sabía que un día querría ser madre, pero también sabía todo lo que mi padre se ha dejado por el camino como padre. Sabía que no sería feliz haciendo lo que hizo él. Por lo tanto, le dije que, si tenía que pagar el mismo peaje que pagó él, era mejor no empezar este camino.
La segunda consideración que hice era que, al hablar de sucesión, yo no quería vivir con la losa “de tener que ser” la sucesora. En 2009, ambos estábamos de acuerdo en que era un proceso y un camino. Y, en tercer lugar, le dije que si este camino no funcionaba, por encima de todo somos padre e hija, y quería saber cómo salir sin echar por tierra las relaciones personales. Pero la realidad es que nos pusimos de acuerdo muy rápidamente y seguimos adelante.
¿Y cómo fue su evolución en la compañía?
Empecé con toda la parte internacional, que me dio mucha visión a la hora de trabajar codo con codo con mi padre. En aquel momento había tres directores generales que le reportaban a él, y yo, por debajo, empecé a ver cosas que no veía igual y se lo comentaba. Entonces hubo un momento en que Oriol quería hacer el plan estratégico de la compañía, y yo que venía del mundo de la consultoría le dije que se lo hacía. Esto, sin quererlo, me dio pie a entrar en toda la organización, y a ver y debatir muchos aspectos.
En esta línea, cogí la parte de dirección estratégica, y planteé un cambio cultural. En aquel momento, hacia 2016, vimos que la compañía necesitaba recorrer un camino que Oriol consideró que no podía hacer, por lo tanto, él mismo me dijo que no era la persona adecuada para llevarlo a cabo, y es cuando me dio las llaves de la dirección general. Entonces cambiamos toda la estructura organizativa de la empresa con el objetivo de hacerla mucho más transversal, eliminamos las direcciones generales, y ganamos agilidad, promover una visión mucho más de mercado, etcétera. En 2023, finalmente, asumí el cargo de consejera delegada.
Del repaso de su trayectoria, hay un aspecto que no me queda claro: ¿Oriol o padre?
Le digo Oriol (sonríe). Bueno, en el trabajo. Fuera, padre, sin duda. Es una de las cosas que cuando entré en La Farga tenía muy claro porque es muy pesado ser “el hijo de o la hija de”, hay que marcar una serie de barreras cuando llevas el apellido en una empresa familiar. En el trabajo no le digo padre nunca, de hecho, al principio, cuando el equipo se dirigía a mí y me decía “tu padre…” yo respondía “¡Oriol!”. Incluso me costaba a mí misma, y busqué el recurso humorístico de llamarle míster.
"A medida que vas ganando complejidad y dimensión, tienes que velar por no perder tu razón de ser"
¿Puede una compañía que factura 1.500 millones al año mantener el espíritu de una empresa familiar?
Al final, ¿el espíritu de empresa familiar en qué se basa? En los valores que tú tienes, en cómo tú estableces las relaciones... Una empresa familiar no está condicionada por un tamaño o una complejidad. Para mí, nuestra facturación lo que denota es complejidad, no tipología de compañía. Esto quiere decir que, a medida que vas ganando complejidad y dimensión, tienes que velar por no perder tu razón de ser, tu manera de gestionar el día a día, las relaciones con la gente, con los proveedores, con los clientes, y con todo el mundo. Y esto se hace a base de proximidad, humildad y de tu manera de interactuar. Esto no tienes por qué perderlo.
¿Cuándo una empresa familiar deja de ser familiar?
Bueno, pues cuando el accionariado cambia (ríe). Esta sería la razón fácil, pero, probablemente, también deja de ser familiar en el momento en que los valores de la propiedad no se viven en la compañía. Y esto no quiere decir que tenga que trabajar nadie de la familia; se puede mantener la esencia de empresa familiar sin que nadie de la familia trabaje en ella, pero en el momento en que aquello que la familia empresaria quiere transmitir no se plasma en la compañía… ahí se ha perdido.
"Una empresa deja de ser familiar en el momento en que los valores de la propiedad no se viven en la compañía"
Y, en cuanto al ámbito familiar, ¿han tomado alguna medida para evitar que las comidas de familia se conviertan en una junta general de accionistas?
Le contaré una anécdota. Cuando empecé en La Farga, todavía iba a casa de mis padres los fines de semana, y hubo un sábado por la mañana que me acababa de levantar, iba a desayunar tranquila y lo único que quería decir era “hola, buenos días”. Y lo primero que me dijo Oriol fue: “Inka, ¿has visto el correo?”. Y mi respuesta fue “hola, buenos días, no, voy en pijama y voy a desayunar” (ríe). Son pequeñas cosas las que tienes que marcar, y esto se va estableciendo con dinámicas. Evidentemente, en función del momento de la compañía, del momento del año y de lo que está pasando, poner estas barreras es más fácil o más difícil. Pero creo que es un tema que hemos sabido llevar muy bien.
En la pasada Reunión del Cercle d’Economia mencionaba la importancia de “hacer sexy la industria”. ¿Es posible hacer atractivo un sector que parte de la sociedad percibe como sucio o contaminante?
Es que todo empieza por la industria. La pregunta es al revés. Como sociedad queremos evolucionar, ¿o no? ¿Nos gusta llevar un móvil? ¿Nos gusta llevar un coche? ¿Nos gusta poder poner el aire acondicionado y no pasar calor? ¿Nos gusta todo esto, o no? El desarrollo requiere industria. Todo este estado del bienestar se tiene que generar. Y, al final, una sociedad que no tiene una diversidad de sectores es pobre. Y no tengo nada en contra de ningún sector, al contrario. Pero no podemos vivir solo de uno.
Creo que hay un punto de realismo que como sociedad nos hace falta… ¿Por qué un emprendedor mola y un empresario no? Al final, un emprendedor que quiera generar impacto se tiene que convertir en empresario. Es este último quien lo genera, ¿por qué no somos capaces de ver que él es potente? Y, además, después hacemos la asociación de decir que la industria es contaminante. No, ¿por qué? ¿Quién le ha dicho eso? Cualquier producto de cobre hecho por un proceso estándar genera cuatro toneladas de CO2 por tonelada de producto. Pues en La Farga hemos desarrollado un proceso que estas cuatro toneladas las reduce a 0,3. ¿Esto es contaminar? No, no lo es.
De hecho, en la sede central de La Farga se encuentra el Museo del Cobre, que acerca a la sociedad el papel clave que juega el cobre en el mundo actual, pero también la industria.
Cuando íbamos a celebrar los 200 años de historia quisimos hacer un legado al metal que nos ha dado vida. Por lo tanto, hicimos el Museo del Cobre con una pasarela que permite entrar y ver una industria. Hoy en día, hay una falta de hacer entender el atractivo de la industria, y de esta manera la acercamos un poco a la sociedad. Cuando tú miras tu entorno, se habla de muchas otras cosas, y en Catalunya y España hay industrias brutales. ¿Por qué no las sabemos promover? ¿Por qué lo vemos como algo malo?
¿Por qué?
Bueno, yo creo que son dinámicas, discursos fáciles que entran en la sociedad de manera sencilla... Promover la industria requiere un discurso que va más allá del ciclo político. No es cortoplacista, una industria tiene que ser a largo plazo, y eso es lo que probablemente cuesta mucho de encontrar y promover.
La industria es también un sector tradicionalmente masculinizado. ¿Ha sido este un reto adicional para usted al frente de La Farga?
Lo fue al principio, le engañaría si le dijera que no. De hecho, si le pregunta a Oriol, él, a raíz de viajar juntos por el mundo, se ha dado cuenta de lo machista que es el sector, de cuestiones en las que él antes no se fijaba, y a veces le costaba creer. Me he encontrado con casos en los que yo estoy liderando una reunión o hablando directamente con alguien, y encontrarme con que el interlocutor no me responde a mí, sino a la persona que me acompaña. ¿Al principio esto fue un problema? Pues probablemente sí, porque era más joven y lo sufrí un poco más, pero hubo un momento en que entendí que, al final, quien tiene un problema es la otra persona, no yo. Si alguien tiene un problema con el hecho de que yo sea mujer, pues no hay nada que hacer. Ahora bien, me gustaría que fuera diferente, claro.
La Farga aterrizó en 2012 en Indiana (Estados Unidos) con SDI La Farga, el resultado de una unión de empresas. ¿Cómo ha sido desde entonces su inmersión en Estados Unidos?
Sí, SDI La Farga es una empresa que empezamos a idear en 2010, y fuimos bastante rompedores porque ahora todo el mundo habla de tener una empresa en Estados Unidos, pero antes no era así. Queríamos salir del entorno en el que estábamos e ir hacia mercados que nos dieran volúmenes diferentes y capacidad de crecimiento. Una opción era China, que no nos salió bien, y la otra era el mercado americano, donde teníamos un proveedor con quien hicimos un match perfecto.
Al principio, sufrimos, nos costó, pero, poniéndolo en perspectiva, comparando los viajes entre ambos países, recuerdo que en China había una gran brecha cultural. En el caso de Estados Unidos, el idioma lo entiendo, puedo interpretar el ecosistema, y puedo vivir allí sin ningún problema. E introducir un producto nuevo en el mercado americano llevó mucho trabajo, pero ahora, una vez hecho, la verdad es que funciona, y muy bien. Es el lugar donde tenemos que estar, en el momento en que tenemos que estar.
En los próximos años, ¿contempla el aterrizaje de La Farga en otros territorios estratégicos, como China?
No, de momento China no está hecha para nosotros. La Farga tiene muy claro cuál es su propósito, maximizar el uso del cobre reciclado y las tecnologías que lo hacen posible. Entonces, por aquí pasa todo. Evidentemente, La Farga tiene un plan de desarrollo destinado a este propósito, y eso quiere decir muchas cosas, pero una es que no nos cerramos a nada. Hoy en día, la geopolítica está haciendo que Estados Unidos tome una serie de decisiones y Europa otras, y con la situación en que está Europa, nuestro propósito tiene más sentido que nunca. Y nuestra capacidad de crecimiento es aún mayor.
"De aquí a 2050, imagino una Farga que existe, que ya es mucho, y con los mismos valores actuales"
La base está en la innovación y la tecnología. Hoy somos capaces de colocar producto partiendo de material 100% reciclado con la mínima huella de CO2, y con una Environmental Product Declaration (EPD) que lo certifica, y eso no lo tiene todo el mundo. En el sector ferroviario hemos sido pioneros a escala mundial. Ahora estamos también en un proyecto igual de rompedor, que es en un cable submarino. Debemos continuar con esta filosofía porque cuanto más seamos capaces de dar soluciones a diferentes aplicaciones, más eficientes seremos todos como sociedad.
Siempre ha defendido una visión largoplacista para hacer crecer la compañía. ¿Cómo imagina La Farga de aquí a 2050?
Esta es difícil (sonríe). La imagino existiendo, que ya es mucho, y con los mismos valores actuales. Para mí esto es crítico. Y con el mismo propósito, ya que el recorrido que tiene el cobre es brutal desde el punto de vista de aplicación, de desarrollo... Los retos tecnológicos que hay sobre la mesa son muy grandes y aquí es donde La Farga puede jugar un rol que ya ha jugado en el pasado, y es momento de seguir jugándolo, y espero que en 2050 lo siga haciendo.
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