Asegura Josep Maria Lloreda (Les Franqueses, 1954) que el KH-7, el popular quitagrasas que ideó su padre, Jaume Lloreda, ahora es de “kilómetro cero”. Concretamente, la botella proviene “del otro lado del río Congost”, los químicos, mayoritariamente, de Barcelona, la maquinaria de Rubí y Ripoll, el grabado láser de los envases corre a cargo de una firma de Terrassa, y las cajas de cartón que transportan uno de los productos más icónicos de los hogares españoles proceden “de la calle de atrás”. Después de cotizar medio siglo y de dirigir la segunda generación de KH Lloreda -la tercera ya recorre las oficinas de Canovelles-, aceptó el consejo de su abogado de acogerse a la jubilación activa: “Continúo trabajando, pero con un ritmo diferente”. El mismo ritmo que le permite viajar a Aràbia Saudita para hacer brillar la marca catalana KH-7 en el Dakar o en la misma Titan Desert, en Marruecos, que justo se celebraba la semana pasada.
Sin embargo, hay algo que hace pensar que la jubilación no ha ralentizado su ritmo de vida, ni mucho menos atenuado el brillo en sus ojos cuando habla de la compañía, con origen en el año 1949. Al llegar a la sede, se disculpa con VIA Empresa por haber llegado unos dos minutos tarde: “No me ha sonado la alarma”. Como pueden ver, no le hace falta. Con una energía que no todo el mundo disfruta a las nueve de la mañana, sube unas escaleras que conducen a las oficinas de la planta y, además de presumir de su equipo y del privilegiado espacio que le rodea, confiesa que “esta empresa es mi ilusión. No la venderemos nunca”.
Se dice que la tercera es la buena, pero en el caso de KH-7 fue a la séptima.
Bueno, realmente, no fue ni a la séptima (ríe). Tuvimos que estar dos años para conseguir el KH-7 tal y como lo conocemos hoy en día. La historia que hay detrás del nombre es la mezcla que hizo mi padre de un detergente suave y de un disolvente, dos productos concretos que empiezan por las letras K y H. Al ver que el resultado de la mezcla funcionaba, fue ajustando las proporciones de detergente y disolvente, pasando por el KH-2, el KH-3, hasta que, a la séptima, dio con la fórmula definitiva y el KH-7 que hoy conocemos. Esto fue en 1977, ya hace unos cuantos días.
De hecho, su famoso quitagrasas nació para resolver un problema más concreto y diferente que los que aborda actualmente, ¿verdad?
Nosotros en aquella época hacíamos joyas y mucha bisutería, y quisimos desarrollar un producto para limpiar las piezas que se usaban para recubrimientos de oro, con limpieza por ultrasonidos. Este producto fue durante muchísimos años de consumo propio, hasta que algunos vecinos nos lo empezaron a comprar para diversas aplicaciones, como limpiar mascarillas de submarinismo o manchas de lavandería. Después llegó la crisis y tuvimos que comercializarlo, por lo tanto, buscamos a alguien que nos hiciera la etiqueta y la imagen del producto. Entonces, existían productos como el Suavitel o la Elena, pero no había ninguno con un nombre contundente de solo tres caracteres como el nuestro. Y como, además, los colores que tenían eran azul claro, rosa o verde claro, decidí poner el naranja, a pesar de que me dijeron que en el ámbito del marketing este color está prohibido.
Ir a contracorriente le funcionó.
Pues sí. La crisis de los noventa fue muy fuerte, pero en 1992 tuvimos como cliente al Comité Olímpico Internacional, a raíz de las Olimpiadas, y fue un año bueno para la compañía. En aquel momento no teníamos problemas económicos, pero tampoco teníamos clientes, por lo tanto, tenía que buscar una solución porque si no acabaría cerrando. Se me ocurrió coger la botella de KH-7, llenar cajas y repartir, entre Barcelona y Vic, una caja por tienda. A los propietarios les dije que de aquí a un mes volvería a pasar, y si habían vendido nuestro producto, les podría traer más. Pasados quince días, todo el mundo me llamaba para pedirme más cajas, y aquí es cuando empieza todo. Además, coincidió con la muerte de mi padre, y di un paso al frente de la compañía. Yo soy segunda generación de la empresa, aunque la tercera ya la tenemos por aquí.
El año que viene, KH-7 celebrará su 50º aniversario. ¿Hay alguna superficie que todavía no seáis capaces de limpiar?
Sí… (hace un silencio).
¿Cuál?
Bueno… hay un proyecto que hace bastante tiempo que llevamos para resolver una línea que no está bien solucionada. Lleva mucho trabajo. Se trata de uno de los lugares más desagradables de la casa. Se lo puede imaginar, ¿verdad?
¿Estamos hablando del váter?
Sí, sí. Para esta superficie tenemos una idea que estamos intentando desarrollar, nos estamos acercando, pero no tenemos aquello que funciona. Piense que la palabra funcionar es una palabra mágica. Cuando tú pruebas un producto con la etiqueta KH-7, funciona y funciona bien. Y lo que tenemos para esta línea que le comentaba es bueno, va muy bien, pero es un producto más del mercado. Todavía no hemos logrado este efecto uau que nos permita decir la palabra mágica, que funciona, y muy bien, tenemos que encontrar el punto idóneo para este producto. Es necesario pensar en cuestiones de nuestro entorno que todavía no están resueltas.
"Es necesario pensar en cuestiones de nuestro entorno que aún no están resueltas"
En este sentido, ¿está trabajando en nuevos productos o nuevas fórmulas?
No. Nosotros, somos una compañía pequeña, de entre ochenta y noventa personas, y para poder luchar contra las grandes multinacionales tenemos que pasar por los huecos que ellos dejan. Nos hemos hecho fuertes en segmentos que para ellas no son interesantes. Un ejemplo es el KH-7, que aproximadamente el 67% de la población española lo tiene en casa. Ahora bien, como el consumo por hogar es muy bajo, de unas dos o tres botellas al año, este tipo de productos no interesan a una multinacional, sino más bien el jabón de la ropa o del lavavajillas, que se usan cada día. En este ámbito nos hemos hecho tan fuertes que, ahora, hay grandes empresas que intentan entrar, pero no pueden con nosotros. Tenemos un producto extremadamente bueno.
¿Se puede mejorar la fórmula de KH-7?
Sí, tenemos equipos para cada producto y gente muy preparada que mejoran continuamente las fórmulas. Ahora bien, nosotros tenemos muy claro que una fórmula, cuando se desarrolla, es para que sea mejor, no más barata. En la gran mayoría de casos, cerca del 90%, una nueva fórmula es más cara, porque son más respetuosas con el medio ambiente y aumentamos las prestaciones del producto, pero nunca trabajamos para bajar la calidad. Al contrario, nos apartamos de los posibles perseguidores que puedan venir.
¿Cuántas botellas se fabrican cada día desde Canovelles?
Ahora mismo salen, como mínimo, 150.000 cada mañana. Trabajamos en un solo turno. Además, ahora mismo estamos montando maquinaria nueva para continuar dando servicio a los dieciocho países en los que operamos. Nos vendrá muy bien, porque vamos un poco justos y el equipo empieza a sufrir para llegar a todo el mundo. Dentro de un par de semanas estará toda montada y tendremos una capacidad de producción de 250.000 botellas por mañana. Y no nos detendremos aquí. Estamos trabajando con el equipo técnico para evolucionar al medio millón de botellas. Cada mañana, en un solo turno también.
Los últimos resultados de la compañía muestran una facturación de 61 millones de euros y una cuota de mercado del 42,9% por parte de su producto estrella, KH-7. ¿Qué valoración hace de su posición en el mercado?
Nos encontramos en un momento en que vamos abriendo puertas y vamos creciendo. El hecho de haber mejorado algún producto concreto también nos ha abierto más puertas. Para ponerle un ejemplo, el equipo decidió en el Plan Estratégico cambiar una modalidad de productos de baja rotación para acercarnos a medio camino de la marca blanca en términos de precio, siempre manteniendo la calidad de KH-7. Esto nos ha funcionado y nos ha hecho crecer mucho en España. En clave internacional, hemos entrado en Colombia, en Polonia y estamos mirando de entrar en México a finales de año. El punto fuerte de nuestro modelo es que no tenemos que hacer grandes inversiones, ya que lo fabricamos todo desde aquí y tenemos un control total. Solo tenemos que elegir el país, seleccionar el distribuidor, formarlo, y acompañarlo con acciones de marketing.
Si bien el balance de la compañía es positivo, el del sector químico no lo es tanto. ¿Hasta qué punto se han visto repercutidos por el momento que atraviesa la industria?
Yo diría que no es verdad. Se habla mal sobre la situación de la industria química, pero hay dos indicadores que me hacen pensar que no es del todo cierto. El primero, tengo muchos amigos empresarios que siempre que hablamos me dicen que van de bólido y que están trabajando bien; y el segundo es la carretera. Está saturada de camiones. ¿Van a pasear, o es que quizás van cargados? Evidentemente, están haciendo trabajo, es decir, transportando productos de la industria alimentaria, automotriz o, también, de la química. Lo que es cierto es que, a escala europea, hay industrias que se encuentran con problemas, sobre todo aquellas que confiaron su fabricación a China, pero no es el caso de España porque no hay una gran industria.
"Cuando hablamos de química, hablamos de miedo"
De todas formas, entidades como la Associació d'Indústries Químiques de Catalunya (AIQC) o la Federación Empresarial de la Industria Química Española (FEIQUE) aseguran que la industria química está maltratada. ¿No comparte esta sensación?
Esto es otra historia. Una cosa es que estemos mal, la otra que estemos maltratados, que sí que lo estamos. El motivo es muy claro. Cuando hablamos de química, hablamos de miedo. Miedo por contaminar, por intoxicar a la población, etcétera. Y tenga en cuenta que la industria química española es muy potente, pero está claramente maltratada. Yo he optado por no pedir nunca ningún tipo de subvención, porque cuando hablas de química parece que estés hablando de problemas. No somos una industria a la que se nos den muchos recursos para crear y desarrollar como ahora la del automóvil, donde parece que todo el mundo pone dinero. Ahora bien, hay ámbitos mucho más maltratados, como el de la agricultura. Al agricultor no se le deja de apretar, mientras mantiene el equilibrio, por un lado, con unos precios muy justos, y, por el otro, con una normativa muy exigente.
Recientemente, hemos visto cómo Bondalti se ha hecho con Ercros mediante una OPA bastante mediática. ¿Usted ha recibido alguna oferta por KH-7?
Muchas. Hace muchos años que recibo y, hoy en día, continuamente. Pero esta empresa es mi ilusión, y hablé con mis hijas para saber si querían continuar con la compañía, y me dijeron que sí, por lo tanto, no la venderemos. Además, cogemos el dinero, ¿y qué hacemos con él? Yo no haré nada con él. Para mí, la empresa es mi juguete, vengo aquí por la mañana, me lo paso bien, y cuando estoy un poco cansado o no tengo ningún compromiso y encuentro un viaje que me apetece hacer, pues puedo marcharme tranquilamente. De vez en cuando me marcho a Marruecos a ayudar con la Titan Desert, o al Dakar, en Arabia Saudita. Dígame otro lugar donde pueda hacer esto en mi día a día…
Entiendo, pues, que no hay oferta posible capaz de hacerse con KH Lloreda.
No. Puede venir el dinero que sea, no lo aceptaría, no tendría ningún sentido. Este es el legado de una marca muy fuerte, y mis hijas también lo tienen claro. Además, tenga en cuenta que la empresa es como una hucha, no es muy grande, tampoco es pequeña, pero tiene un agujero a través del cual, cada día, entra dinero. Por lo tanto, si un día necesitamos algo, abres la hucha, y siempre encontramos. Si vendes la empresa, puedes optar a una hucha mucho más grande, pero sin agujero. Y he visto muchos casos cercanos, de huchas muy grandes, pero sin agujero, en que sus propietarios empiezan a encontrarse polvo en el fondo de todo. Y le estoy hablando de muchísimo dinero, pero a lo largo de toda una vida, se puede acabar.
Ha implementado en la empresa una estructura sin jefes. ¿No los considera necesarios?
Le pondré un ejemplo que responderá a su pregunta. Usted puede tener una fábrica donde trabaja un muy buen electricista que, además, es bastante querido por toda la plantilla. Tiene buen carácter y trabaja bien y, por lo tanto, lo conviertes en encargado de la fábrica, es decir, lo haces responsable de los electricistas, pero también del carpintero, del mecánico, etcétera. Y llega el día en que este encargado tiene que tomar una decisión sobre mecánica. ¿Qué pasa? Que no tiene ni idea. Por muy bueno que sea, después se puede formar en mecánica, pero ya ha perdido un año y no se ha preparado para tomar decisiones, y las toma con miedo. Esto da lugar, justamente, a un problema más grave, el miedo.
También se puede dar el caso de que incorporas un jefe a tu fábrica, este se da cuenta de que hay un electricista muy bueno y, por miedo a que le quite el puesto o la responsabilidad, tapa su trabajo y se pone las medallas del trabajo hecho por este electricista tan bueno. Esto también pasa, y a medida que las compañías van creciendo, más se lo encuentran. Por lo tanto, después de experiencias que he ido viviendo en la compañía, una de las decisiones que he tomado es montar una empresa de expertos. ¿Quién soy yo para decir a nadie cómo llevar la comunicación de la empresa? ¿O para decir a un fotógrafo cómo tiene que poner la cámara? ¿O para decirle a usted cómo escribir esta entrevista? Desde que en esta empresa cada experto toma su decisión sobre su ámbito, tenemos pocos problemas. Casi todo funciona siempre bien.
Hace años que el logo de KH-7 se deja ver en eventos deportivos, desde la Media de Granollers hasta el Dakar. ¿Cómo se explica este fuerte vínculo de la compañía con el mundo del deporte?
Nosotros empezamos en este mundo para echar una mano al pueblo. El club de balonmano BM Granollers fue el primer proyecto, después nos implicamos en la Mitja, y más tarde vinieron una carrera de Canovelles, el club de fútbol CF Les Franqueses, y más recientemente, en el ámbito del ciclismo hemos montado el Gran Premi KH-7 Les Franqueses. Ayudar a montar eventos deportivos implica que tanto el entorno, como padres, madres, niños y niñas ven y conocen nuestra marca, pero, evidentemente, eso no lo puedes poner en una hoja de cálculo. Ves el dinero que se marcha porque ayudamos, promocionamos, invertimos en ropa, en viajes, en dar dinero a una acción concreta, etcétera, y genera un retorno que llega muy suavemente a toda la población.
"Después de experiencias que he ido viviendo en la compañía, una de las decisiones que he tomado es montar una empresa de expertos"
¿Mantiene la compañía el mismo compromiso con el territorio? ¿Cómo se relaciona la compañía con el tejido empresarial vallesano?
Mire, las nuevas pistolas de KH-7 son de kilómetro cero. La botella proviene de aquí mismo, del otro lado del río, el cartón, de la calle de atrás, prácticamente todos los químicos vienen de Barcelona, y la gran mayoría de máquinas de línea son catalanas, de Rubí, Ripoll… Toda la impresión que se hace en la fábrica se ha sustituido por láseres, gracias a un acuerdo con una empresa de Terrassa.
¿Explorará otros territorios donde expandirse?
Nosotros buscamos territorios con una serie de características. La primera, que culturalmente sean limpios. En el caso de Asia, por ejemplo, encontramos dos extremos. El Japó, que es un país extremadamente limpio, y la Xina, que es extremadamente sucia.
Pero, Josep Maria, ¿no debería ir a buscar precisamente países sucios que pudieran estar interesados en descubrir el KH-7?
No (sonríe). La clave es la cultura. Si tú no limpias, y te sientes cómodo viviendo con la suciedad, no te interesarán nuestros productos. En los países muy limpios, en cambio, sí. Brasil es el caso más exagerado de país limpio que jamás he conocido. La gente, de media, se ducha tres veces al día, porque hay una temperatura muy elevada durante todo el año, y a primera hora de la mañana, antes de ir a comer, a dormir, o incluso al trabajo, la gente se ducha. La cultura de los países latinoamericanos es muy limpia, y la casa es un espacio familiar que en otras culturas no se valora tanto, en algunas, si pueden desayunan juntos y en todo el día no se ven.
Ahora bien, otro requisito importante es que los países que buscamos deben ser lo suficientemente grandes y tener una economía lo suficientemente fuerte para que nuestro producto pueda entrar sin encontrar problemas. Por ejemplo, Suiza es limpia, es rica, pero no lo suficientemente grande. Y, encima, los suizos van a comprar a Francia. Intentamos crecer en Suiza, pero fue un fracaso.
Finalmente, hemos añadido un cuarto requisito, que es la protección legal del producto. El Perú cumple con los tres aspectos mencionados, pero tenemos un problema grave, que llevamos dos años sin haber podido legalizar los productos.
Le quería preguntar al final de esta entrevista si, después de más de 30 años al frente de la empresa, empieza a planear la entrega de las llaves, pero creo que con sus respuestas ya me lo ha dicho todo.
Yo he estado cotizando 50 años y, cuando alcancé esta cifra, mi abogado me sugirió que me retirara con jubilación activa, y es lo que he hecho. Continúo trabajando, pero con un ritmo diferente. No veo nada del día a día, pero acompaño al equipo a diversos eventos, estoy presente en la puesta en marcha de proyectos de ingeniería y organizo actos para la empresa, como el Presidente Informa. Una vez he cerrado el año y tengo los números de la empresa, cojo toda la organización y les hago una charla donde les explico las ratios bancarias, los beneficios, etcétera. Esta charla funciona muy bien porque, además, tenemos un sistema de reparto de beneficios a todo el equipo, del primero al último. Aquí el éxito de la compañía es el éxito de todos.
