Uno puede aprender mucho revisando la cuenta de resultados de CaixaGuissona, la caja del grupo bonÀrea. La primera conclusión es evidente: vivimos tiempos de bonanza para el sector financiero después de una década muy dura. La segunda es que, en el marco de este crecimiento, las cooperativas de crédito brillan con luz propia.
En Catalunya hay dos —CaixaEnginyers y la que hoy nos ocupa—, y ambas muestran un balance impecable. En el caso de CaixaGuissona, ya son cuatro años de beneficios récord. Este año, 19,3 millones de euros (+23,4% interanual). El ritmo de captación, además, está disparado: la firma registra 1.000 altas cada mes, y ya supera los 108.000 clientes totales. Para colmo, la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) la ha elegido como la entidad mejor valorada del Estado.
Quien surfea esta ola de éxitos es Martí Bravo, director general desde hace tres años, justo cuando empezaba el repunte. Bravo es un optimista de nacimiento, pero es la cautela su virtud que destaca por encima del resto. Un talante que adquirió de los momentos no tan buenos y que hoy se ha convertido en el sello propio de la cooperativa que dirige.
¿Dónde se impulsa CaixaGuissona para alcanzar cuatro años consecutivos de récord?
Sobre la recomendación del ya cliente hacia el nuevo. Nuestra política es muy sencilla: nos dedicamos a hacer banca tradicional de toda la vida, es decir, captamos depósitos y los remuneramos bien. Y, sobre todo, tratamos a todo el mundo por igual. Hace cuatro años, cuando se produjo la subida de tipos de interés, CaixaGuissona acompañó los depósitos de una manera muy acorde con las remuneraciones del mercado, y esto nos dio a conocer de una manera importante. También se trasladó a la captación de muchos nuevos clientes.
Diríamos que el aumento de tipos nos ayudó a crecer los dos primeros años, mientras que estos últimos dos ha sido más bien a causa del volumen de clientes que conseguimos. Estamos creciendo a razón de 1.000 clientes al mes. Esto quiere decir más volumen de negocio y más balance y, al final, aunque nuestro margen sea pequeñito, todo ello hace que vayamos dando pasos importantes en beneficios. Nuestra misión, sin embargo, no es ganar un 30% más cada año. Lo que podemos hacer es ofrecer un servicio impecable, cercano y que la gente lo valore. Y las cifras nos están dando la razón.
Independientemente del ritmo, ¿cómo se puede sostener esta dinámica de crecimiento?
Queremos que nuestro crecimiento sea orgánico. Ahora hace unos meses que inauguramos una oficina en Manresa, pero esto no quiere decir que tengamos expectativas de ir abriendo oficinas en cada ciudad. Lo que queremos hacer es que, cuando haya un punto donde ya tenemos una demanda importante, dar el paso crítico y abrir un nuevo establecimiento para tener a la gente de la zona mejor atendida. También es muy importante tener en cuenta que nuestra transaccionalidad se fundamenta principalmente en que sea en línea. Nosotros no cobramos comisiones por prestación de servicios, por lo tanto, el impacto que tiene esta partida en nuestro balance es solo de un 2%, cuando en el resto del sector está fácilmente por encima del 35% o 40%. Nuestra recurrencia viene toda del margen de intereses, de forma que tenemos que tener cuidado y ser tan eficientes como sea posible. Aparte de no cobrar comisiones, nuestra base principal es el trato cercano en línea o telefónico, y esto nos hace ser una entidad muy ágil. Cuando damos respuesta, queremos que la gente se sienta bien atendida.
En un momento en que se habla mucho de digitalización en la banca, CaixaGuissona tiene casi el 100% de las operaciones en línea. Van avanzados al sector.
Yo diría incluso que muy avanzados. Hace años que pusimos esto sobre la mesa para que fuera un modelo único, y después el sector ha ido hacia aquí. Por eso le decía que abriremos oficinas por zonas solo cuando haga falta. Tampoco le negaré que internamente hay un debate sobre algún punto de Catalunya que no está muy bien cubierto. Claro, hoy ya tenemos 110.000 clientes y ahora mismo están más repartidos que nunca.
"La captación sin publicidad está siendo espectacular; este primer trimestre de 2026 hemos vuelto a hacer récord"
¿Cómo se conjuga, pues, el hecho de ser una cooperativa de crédito prácticamente digital con el de ser una banca de proximidad?
Le pongo por ejemplo un ejemplo que es muy claro. Todos hemos intentado contactar alguna vez con una entidad por teléfono y conocemos esta sensación de no encontrar la manera de hablar con una persona. Está muy bien que todo se lleve hacia la tecnología, pero pienso que también tiene que haber un input humano. En nuestro caso, esto sucede el 100% de las veces. Cuando alguien nos llama, el mandato es ser supereficientes y que las colas sean las menores posibles. Después hay otro punto, que es que el cliente se pueda autogestionar. Nuestra aplicación y nuestra web están pensadas para que todo el mundo pueda hacerlo ante cualquier problema.
Es verdad que no cobrar comisiones y ser una banca muy sencilla también supone que la conflictividad sea mínima. Normalmente, la gente llama a una entidad cuando ve alguna comisión cobrada o un gasto que no le cuadra. En nuestro caso, como no tenemos este coste por servicio, el conflicto es cero. Y esto también nos ahorra muchas llamadas. Cuando alguien nos llama es porque realmente tiene una necesidad, y nosotros tenemos que atenderla al momento. Esta conjunción, a partir de la experiencia, ha hecho que nuestro servicio nos haya llevado a ser la entidad más valorada por la OCU.
Es el crecimiento orgánico del que habla.
Sí, creo que hemos encontrado el punto de equilibrio exacto. La captación sin publicidad está siendo espectacular; este primer trimestre de 2026 ya le puedo avanzar que hemos vuelto a hacer récord. La gente está muy cómoda, todas estas cosas se perciben y esto se traduce en nuevas aperturas y nuevos clientes.
Sorprende que abran oficinas teniendo una operativa digital y telefónica tan bien cogida. Especialmente, si la tendencia en el sector es precisamente la opuesta.
Nos da más capacidad. Hay gente que nos pide tener una oficina física. Lo que no haremos es empezar a abrir oficinas porque sí. Somos una entidad responsable, y si sabemos que hay una ubicación con mucha demanda, tenemos este ámbito cooperativo y querremos responder a las necesidades reales. En el caso de Manresa, era un tema pendiente de hace años y ahora hemos dado el paso. Hay otros puntos que estamos valorando, pero no hay ninguna urgencia. Es posible que en los próximos años demos algún pasito más.
¿Estos puntos tienen que ser grandes ciudades?
El soporte de nuestro modelo es estar en puntos con poblaciones elevadas, porque nos dan la opción de ofrecer más cobertura. Y en Catalunya lo tenemos todo cubierto menos la provincia de Girona.
El paso lógico, pues, sería Girona.
Bueno, es una ubicación donde cada vez tenemos más clientes y hemos cerrado acuerdos importantes. Hemos dado pasos, y ahora estamos en un momento favorable y dulce. Esto no quiere decir que abramos una oficina de aquí a unos meses, pero ahora mismo sería muy razonable hacerlo.
¿Descartan hacerlo este 2026, en todo caso?
Sería muy ajustado por tiempo. Entre que decidimos, miramos el local... Quizás puede parecer que en dos meses lo tienes hecho, pero no es así de rápido. Sin embargo, lo que sí que es probable es que de cara al próximo ejercicio hagamos una introspección mucho más firme. Es un buen momento, los tipos continúan en unas cotas en que se puede generar un cierto margen y caja, de forma que se pueden tomar decisiones de negocio que no habíamos hecho en los últimos años.
¿Y fuera de Catalunya?
Nuestro negocio principal es Catalunya. Entonces, plantearse abrir oficinas fuera de una ubicación donde no tienes balance ni cifra de negocio...
"El siguiente paso lógico sería abrir una oficina en Girona, es un momento muy razonable para hacerlo"
Yo pensaba concretamente en Aragón.
Es cierto que Aragón representa una situación excepcional por la sinergia con el grupo, pero el criterio es el que he comentado antes. Si de aquí a unos años hay una necesidad en función de la demanda de clientes y el crecimiento orgánico, lo plantearemos. Pero ahora mismo tenemos otros puntos con más dinamismo comercial.
CaixaGuissona crece a ritmo récord, pero también lo hacen otras cooperativas de crédito como CaixaEnginyers o Laboral Kutxa, que ahora quiere expandirse por Catalunya. En un momento en que el trato con el cliente ha devenido especialmente relevante, ¿ha llegado el momento de la banca cooperativa?
Yo creo que sí, las cooperativas han dado pasos adelante en cuanto a cuota de mercado. La gente siempre quiere saber más sobre los servicios que pide, y las cooperativas tenemos un espíritu que va más allá del día a día y de lo que es una entidad financiera; no solo prestamos servicios, sino que tenemos un impacto potencial relevante, y esto despierta la curiosidad de muchos clientes.
También es cierto que CaixaGuissona, a pesar de que es una cooperativa, no es muy comparable al resto. Solo hay que mirar la cuenta de resultados: como decía, el peso de las comisiones es muy inferior y el efecto de las vinculaciones no es nuestra palanca. Nosotros tenemos un modelo singular que hemos estado trabajando muchos años, y a la gente, cuando lo conoce, le hace cierta ilusión porque es muy sencillo. Nuestra concepción del negocio siempre ha sido ponernos el sombrero de cliente. Como cliente, quiero que cuando me despierte no encuentre cargos que no tocan y que el producto sea sencillo. Es cierto que esto último hace que no podemos llegar a todo el mundo, pero en cuanto al particular o la pyme, que es nuestra aspiración, podemos atender al 80%-90% sin ningún problema.
¿Captan mucho cliente descontento de la banca tradicional?
Ni sí ni no. Diría que captamos mucha gente que quiere probar modelos de banca diferentes. Sobre todo, la gente quiere hoy cosas simples y concretas; cuando las complicas o ves mucha letra pequeña, la gente está muy escarmentada en general. Una parte muy importante de nuestro éxito viene del trato personal, pero también de la simplicidad y del hecho de que tratamos a todo el mundo por igual. En la financiación de la compra de un coche, por ejemplo, pedimos el mismo tipo de interés al cliente nuevo y viejo, y nos ajustamos lo máximo posible sea quien sea. Esto hace que nuestro modelo sea muy escalable.
En Catalunya se han cerrado 6.000 oficinas bancarias desde 2008 y la Acco ve riesgo de exclusión financiera. ¿Ustedes lo han detectado también?
No. Todas las entidades en general somos conscientes e intentamos poner todas las herramientas posibles para que esto no suceda. Cada entidad tiene su foco, pero todos los directivos estamos muy concienciados de que tenemos que hacer un esfuerzo. En nuestro caso, como no tenemos prácticamente oficinas, asumimos la comisión que tienen que pagar nuestros clientes [por retirar efectivo de cajeros de otras entidades] y la subvencionamos. Es una manera de evitar este riesgo de exclusión y que el cliente que sea de un pueblecito aislado tenga un servicio bien cubierto.
Hace unos días, en VIA Empresa, Oriol Amat mencionó a CaixaGuissona como ejemplo cuando defendía que la consolidación bancaria no se debería llevar a cabo en función de la dimensión, sino valorando la gestión de riesgos.
Estoy totalmente de acuerdo.
En el sector se ha hablado últimamente de posibles operaciones corporativas entre la banca mediana y pequeñas entidades. ¿Es una tendencia que observaremos pronto?
En España hay muchos jugadores muy grandes que están muy bien dimensionados. En Catalunya hay dos cooperativas —CaixaEnginyers y nosotros— que tenemos el impacto que tenemos, pero si miramos por toda España, hay muchas ubicaciones que son más numerosas. En cuanto a la consolidación, ahora mismo estamos en un punto correcto.
O sea, no le ve el espacio.
Bueno, tal como estamos hoy con los tipos de interés y con los resultados que se presentan, no hay la necesidad económica tan imperiosa de otras épocas en que los números no salían. Entonces, para compartir gastos fijos, la consolidación sí que tenía sentido. Ahora mismo le puedo asegurar que la competencia es muy sana, solo hay que comparar un poco lo que hay en el mercado. Actualmente, no creo que sea una prioridad. Al revés, que haya entidades pequeñas es muy bueno, porque nos permite ser más cercanos, estar en ubicaciones que los grandes no tendrían tan bien atendidas y entender mejor lo que pasa en el territorio. Por lo tanto, yo diría que no, pero ya sabe que el sector financiero es muy intenso y pueden producirse cambios rápidamente.
"No entraremos en la guerra hipotecaria, tengo clarísimo que el dinero que movemos es de nuestros socios y que nuestra misión es hacer cosas que tengan sentido"
Este primer trimestre hemos constatado que cada entidad ha adoptado una estrategia diferente en cuanto a las hipotecas. ¿Coincide con algunos bancos que han denunciado una guerra hipotecaria?
Coincido. Nosotros no hemos hecho hipotecas fijas desde que no hay tipos negativos, porque no sabemos sacarle la viabilidad económica. Con nuestro modelo, el hecho de no vincular hace que nuestro margen con una hipoteca sea con los intereses. Entonces, prestando a 30 años con el 2% fijo, cuando tienes en el mercado otras opciones sin riesgo prácticamente... La cuota está prácticamente al doble, al 3,83%-3,90%, como el bono español. Sí que es cierto que sin vinculaciones el precio se sitúa rozando el 4%, y que en función de cuáles se alcancen se puede rebajar prácticamente un punto o punto y medio.
Nosotros nunca lo hemos visto razonable. Tengo clarísimo que el dinero que movemos es de nuestros socios, por lo tanto, nuestra misión es hacer cosas que tengan sentido. No hemos entrado en esta competencia que ha habido y nos hemos dedicado a hacer hipotecas mixtas con un componente fijo, y en el último año hemos crecido un 16% en saldo vivo. Hemos sabido atacar muy bien el activo, pero sí que es cierto que en el mercado hipotecario hemos tenido más dificultades, a pesar de que también hemos crecido el número de operaciones un 80%. Pero hemos tenido dificultades porque la competencia ha sido muy, muy agresiva. Aquí también suma la gran banca. Ellos van con objetivos de captación, y una manera muy fácil de captar es con un buen producto hipotecario, aunque sacrifiquen un poco de margen. En nuestro caso, cualquier producto que tenemos sobre la mesa es siempre con una rentabilidad económica. En este caso, nosotros no la hemos visto, y por eso no la hemos ofrecido.
Algunos ejecutivos como Gonzalo Gortázar (CaixaBank) incluso llegaron a pedir limitarlas.
También los grandes bancos se están financiando con unos tipos muy bajitos, y esto a la vez les permite prestar con tipos muy ajustados. Al final, si tú te financias barato puedes prestar barato. En cambio, en nuestro caso, hemos querido ser conscientes de que si podemos pagar un 2%, pagamos un 2%. Esto se traslada después a nuestro coste de financiación, y hace que sea más alto. En cuanto al producto de activo, yo no puedo captar dinero al 2% y prestarlo al 2% a 30 años. Cualquier persona que tenga dos dedos de frente ve que las cifras no son razonables. Para aquel que viene a pedir en España esto es una ventaja, es decir, tiene tipos muy competitivos, pero esto en Europa no existe. En Europa no encontrarás una hipoteca fija por debajo del 3%. Aquí tenemos esta situación excepcional, y es cierto que distorsiona el mercado. Hemos tenido un momento de competencia muy importante y cada entidad ha hecho su camino, pero creo que incluso en algún momento hemos sobrepasado alguna línea.
Entonces, ¿a favor de poner límites de alguna manera?
Siempre digo que el mercado se tiene que autorregular. Hacerlo de una manera concreta, con leyes, tampoco creo que sea sano. Cada entidad tiene que ser consciente de las decisiones que toma. Regular es una palabra muy importante, yo creo que hay que poner cordura. Si todo el mundo lo hiciera, los tipos actuales serían difícilmente justificables.
Antes ha comentado el buen momento de la banca, incluso en medio de un contexto geopolítico de gran incertidumbre. ¿Prevén impactos de algún tipo de conflictos como el de Irán?
En nuestro caso tuvimos que subir precios en la parte del activo, y es obvio que también los incrementamos en la parte del pasivo. Al ahorrador le estamos pagando un poco más que antes de la guerra y el que nos viene a pedir crédito también está pagando un poco más. Esto es un efecto momentáneo, sí que es cierto que la subida que ha habido ha sido muy poco significativa. Por lo tanto, en nuestro caso, por ahora no ha afectado a la demanda real. Ahora bien, las expectativas de mercado parece que descuentan una primera subida de tipos en julio, y esto hará que la parte del activo se encarezca. Ello afectará el dinamismo, porque la parte del activo es, con diferencia, el motor para la captación ahora mismo. De hecho, los datos más recientes ya empiezan a dibujar una cierta ralentización de las nuevas formalizaciones.
"El tipo neutro del 2% está bien, pero diría que hasta el 3% no hace daño de verdad a todas las partes, porque todavía se crea excedente"
En cualquier caso, la tasa de morosidad del sector continúa en cifras muy bajas —y en su caso todavía más, al 1,46%— y la ocupación se encuentra en máximos. Cuesta ver una amenaza real para la banca. ¿Con qué perspectivas trabajan?
El denominador aquí es lo que comentaba. El tipo actual del 2% era muy cómodo para todas las partes: a nosotros nos permitía generar negocio y a los ahorradores les podíamos remunerar, mientras que la gente que quería hacer proyectos lo podía hacer con tipos muy competitivos. El tipo neutro del 2% está bien, pero diría que hasta el 3% no hace daño de verdad a todas las partes, porque todavía se crea excedente. Las entidades hemos hecho los deberes, todas estamos muy saneadas en general. Por lo tanto, el punto de partida en la banca española es un punto óptimo: nivel de mora muy baja, el paro va mejorando, el PIB crece con fuerza... Las perspectivas a escala local son muy positivas, y esto lo notamos muy directamente en el sector bancario.