El mes de diciembre de 2021 salió el último vehículo de Nissan de su planta de la Zona Franca de Barcelona. Fue un momento impactante, todavía marcado por los efectos de la pandemia y, por lo tanto, en plena incertidumbre sobre el futuro de los centenares de trabajadores que se quedaban en la calle sin ninguna alternativa a la vista. Había habido negociaciones con grandes fabricantes internacionales de vehículos, pero ninguna de ellas acababa fructificando en acuerdos tangibles.
Aquel mismo mes de diciembre, prácticamente mientras el último pick-up Navara salía de estas instalaciones fabriles, se filtró que la empresa española Tess Defence se había propuesto para quedarse con la planta y fabricar allí sus vehículos terrestres de combate. Esta empresa, básicamente, trabaja por encargo del ejército de tierra español en proyectos estratégicos para adaptarse a posibles escenarios de combate del presente y del futuro. Ante el auge actual de las “tecnologías duales” (aquellas que tienen aplicaciones tanto en el ámbito civil como en el militar), parece que aquella propuesta fue una de las primeras que abrazaban este concepto, todo reconociendo los activos de una fábrica de vehículos convencionales para evolucionar hacia la fabricación de vehículos terrestres de uso militar.
Más recientemente, estamos asistiendo a movimientos, noticias (y rumores) de transformación de instalaciones productivas de grandes fabricantes alemanes de automoción (y sus proveedores) para evolucionar hacia el ámbito de la defensa. Este movimiento está impulsado por una evidente demanda creciente por parte de las administraciones públicas europeas (en el ámbito agregado y de los diferentes estados), que aumentan el gasto militar y necesitan generar campeones locales que les permitan aumentar su autonomía estratégica y de defensa ante la incertidumbre de las alianzas internacionales, particularmente con los Estados Unidos de América.
El otro factor que impulsa esta transformación de las capacidades productivas de automoción tradicional hacia la defensa es el auge de los nuevos fabricantes de vehículos y de sus ecosistemas y cadenas de valor: los nuevos fabricantes chinos han irrumpido en los mercados globales con tanta fuerza que están provocando una clara erosión de las ventas y resultados de los fabricantes tradicionales. Esto genera, entre otros, un efecto clarísimo de capacidad ociosa de las plantas productivas de estos fabricantes (y de sus proveedores).
Si una planta era capaz de fabricar 200.000 vehículos al año, quizás está operando a un 50% de su capacidad
En otras palabras: si una planta era capaz de fabricar 200.000 vehículos al año, pongamos por caso, quizás está operando a un 50% de su capacidad, lo que destruye sus finanzas: los costes fijos los tiene que soportar con la mitad de los productos que había previsto cuando diseñó y creó la fábrica. Esto es devastador para cualquier empresa industrial y puede llevarla a la ruina en poco tiempo. Necesita, desesperadamente, recuperar su mercado, y rápido, lo que no siempre es posible y que, honestamente, con la fuerza tecnológica y financiera de los nuevos competidores asiáticos... será complicado a corto plazo. En muchos casos, no queda otra alternativa viable a corto plazo que buscar alternativas para llenar esta capacidad ociosa. Esta última opción no es siempre fácil ni evidente: habrá que acompañarla de inversiones, adquisición de capacidades y conocimientos complementarios y, en definitiva, innovar con tecnología y visión de futuro.
¿Dónde innovar para sobrevivir?
Ante este contexto, la pregunta clave para cualquier empresa industrial es: ¿dónde innovar para sobrevivir?
Las teorías clásicas de la gestión empresarial y la innovación nos dicen que podemos innovar en tres ámbitos. El primero es el más sencillo: dentro de nuestro sector actual, generamos una evolución de nuestros productos, de forma que ampliamos el catálogo o generamos novedades en los productos existentes para satisfacer la demanda (explícita o implícita) con una oferta diferente.
El segundo ámbito es un poco más sofisticado: dadas las capacidades actuales de la compañía y las características de los mercados a los que sirve (que conoce bien), evolucionar hacia mercados y/o productos adyacentes. Es decir: si fabricamos y servimos mesas al mercado doméstico, quizás podemos ofrecer mesas al mercado profesional de oficinas o al hotelero... O podríamos ofrecer estanterías y sillas al mercado doméstico. Estas decisiones conllevan un cierto riesgo, pero controlado: ofrecemos cosas diferentes a un mercado que conocemos, o bien atacamos un mercado cercano con la credibilidad de hacer productos muy similares a mercados que son cercanos.
El sector de la automoción europeo está llevando a cabo, aparentemente, la segunda de las estrategias: explorar las "adyacencias"
El tercer ámbito ya es más arriesgado, pero no podemos renunciar a él, aunque nos costará sacarle provecho e, incluso, tenemos altas probabilidades de fracaso: generar nuevas capacidades internas que nos permitan atacar mercados muy alejados de nuestra realidad actual con productos que no tienen mucho que ver con lo que tenemos en nuestro catálogo actual. Estos moonshots, como se suelen llamar actualmente, son muy complicados de hacer realidad, pero son los que nos pueden generar el éxito a largo plazo (o la supervivencia).
Como tantas cosas en la vida, lo más sensato es tener una cartera equilibrada de proyectos, de forma que invertimos en nuestros mercados y productos actuales, y exploramos todo aquello que es cercano (adyacencias) y lanzamos incursiones (controladas) hacia el futuro.
El sector de la automoción europeo está llevando a cabo, aparentemente, la segunda de las estrategias: ante una evidente caída de sus mercados y productos actuales, está explorando las adyacencias.
En todo caso, ¿son realmente adyacentes los mercados de la defensa o los productos militares en relación con el mercado y vehículos tradicionales para fabricantes de coches? Si pensamos (solo) en fabricación, la respuesta intuitiva es que sí. Ahora bien, si pensamos en el diseño, la tecnología y el funcionamiento del mercado, la respuesta ya no es tan obvia. Formalmente, podría parecer una estrategia de adyacencia.
Pero si vamos más allá de la fabricación y analizamos el mercado, la tecnología y la regulación, nos damos cuenta de que esta adyacencia es mucho más profunda de lo que podría parecer.
Una planta de fabricación de automóviles cuenta con líneas de montaje completas (carrocería, pintura y montaje final), unas instalaciones con flujos muy optimizados (lean manufacturing, etc.), capacidad de producción de grandes series, una red de proveedores muy sofisticada, logística industrial muy bien definida y afinada y capacidad de gestión de miles de componentes muy variados (también electrónicos). Han integrado procesos productivos muy avanzados, con soldadura robotizada, estampación y montaje modulares, etc.
Además, y por encima de todo, estas instalaciones cuentan con un capital humano único: ingenieros industriales, mecánicos y electrónicos, operarios formados en calidad y procesos y una cultura orientada a la eficiencia y la mejora continua.
El reto más importante de la fábrica será confrontar los procesos a la necesidad de la configuración elevada de series cortas que requiere la industria militar
Si analizamos todos estos activos, es evidente que una industria militar lo valorará muy positivamente, ya que necesita precisamente esto: calidad, contención de costes y escala productiva. La transición, sin embargo, no está exenta de retos y conocimientos que habrá que incorporar: materiales especiales para el blindaje balístico, sistemas de protección activa y pasiva y, sobre todo, adecuación a los sistemas de validación y certificación para productos militares, que no tienen mucho que ver con los vehículos tradicionales. Sobre todo, el reto más importante, probablemente, será confrontar sus procesos a la necesidad de la configuración elevada de series cortas (o no tan largas) que acostumbra a requerir la industria militar.
En conclusión: servir de fábrica para productos militares es una opción más que interesante en el momento actual de incertidumbre y de baja productividad de las plantas de fabricación de vehículos europeas. Hay demanda, hay presión competitiva y hay capacidades sobradas para poder afrontar la transición. El contract manufacturing (fabricación a la demanda) es una muy buena opción. En cambio, no sería nada evidente intentar transformar la empresa para diseñar, fabricar y homologar vehículos militares y competir, con marca y entidad propia, en un sector como este.
Todo lo que acabamos de analizar ¿podría ser válido para otros sectores? Sin duda: ¿la industria textil tiene capacidades que podrían aprovechar para fabricar tejidos técnicos de uso militar? ¿Y la industria agroalimentaria? ¿Y la farmacéutica? Cada caso será diferente, y cada sector requerirá su propio proceso de reflexión interna: identificar bien las capacidades inherentes a su actividad y valorar las inversiones complementarias y los modelos de negocio adecuados para evolucionar hacia este nuevo mercado... aparentemente lucrativo y, desafortunadamente, en claro crecimiento.
Cada sector requerirá su propio proceso de reflexión interna: identificar bien las capacidades inherentes a su actividad y valorar las inversiones y modelos adecuados
Por cierto, ¿y qué se ha hecho de Tess Defence, la empresa que quería fabricar carros de combate en la Zona Franca? Hace poco más de un año, Indra amplió su presencia accionarial en Tess Defence y ahora es quien la controla. Y... ¿quién controla Indra? Su máximo accionista es la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), con un 28%.
La frontera entre industria civil y defensa se está difuminando. Y esto, nos guste o no, marcará el futuro industrial de Europa.