En abril de 2023 se presentó el modelo Tavascan de Cupra en un acto en Berlín en el que la marca invirtió una gran cantidad de esfuerzos y recursos. Tuve ocasión de estar allí y, os lo aseguro, creo que no fui el único en notar una mezcla de sensaciones.
Por un lado, se percibía un sentimiento de orgullo y también de ilusión ante un producto excelente, en un segmento de mercado en crecimiento y con un posicionamiento aparentemente diferencial respecto de la competencia. El sentimiento de pertenencia a la empresa era palpable, tanto entre los representantes de Cupra como entre los del grupo Volkswagen en su conjunto. A la vez, sin embargo, a pesar de los buenos resultados de la marca, el grupo ya estaba inmerso en una situación compleja, básicamente por la pujanza de los nuevos competidores chinos y de su previsible situación en el mercado asiático. También se podía notar una cierta prisa por empezar a fabricar y servir el vehículo, como si el tiempo fuera un factor especialmente crítico en este proyecto.
En este contexto, la decisión del grupo de fabricar este nuevo vehículo en China tenía todo el sentido. La presión competitiva fuerza a la baja los precios y, por lo tanto, erosiona los márgenes. Había que fabricar de forma eficiente. Aquí, el ecosistema industrial chino era imbatible en términos de costes, capacidad productiva, apoyo institucional y control de las operaciones. Además, Volkswagen necesitaba aprovechar capacidades de fabricación a gran escala y contener los costes logísticos, otro ámbito en el que China ha sido, durante décadas, el campeón mundial.
Adicionalmente, el grupo enviaba un mensaje al mercado chino, uno de sus pilares fundamentales, que ya comenzaba a resentirse por la emergencia de competidores locales. El mensaje era inequívoco: queremos continuar siendo un actor relevante en China, no solo en ventas, sino también en producción. Es, en cierta medida, la estrategia in China for China, desplegada históricamente con socios locales y reforzada en los últimos años con gigantes como SAIC. Nota al margen: la estrategia de Chery cuando anuncia su inversión en Barcelona fue titulada in Europe, for Europe.
Volkswagen y, de hecho, todos los fabricantes del mundo, se encuentran en un momento especialmente delicado. Nadie sabe con certeza cuál será el diseño dominante de la automoción en el futuro inmediato. Existe una dispersión de tecnologías (eléctricos, híbridos, hidrógeno, etc.) y, también, de modelos de negocio (coche compartido -car-sharing-, servicios de movilidad, vehículo autónomo a diferentes niveles, etc.) que incrementan exponencialmente la incertidumbre. Todo ello provoca que el riesgo asociado al desarrollo de nuevos productos sea extraordinariamente elevado.
Nadie sabe cuál será el diseño dominante de la automoción en el futuro inmediato: existe una dispersión de tecnologías y de modelos de negocio que incrementan exponencialmente la incertidumbre
Ante esta situación, solo hay una respuesta estratégica posible: reducir los tiempos de desarrollo de los nuevos vehículos, iterar rápidamente de acuerdo con la respuesta del mercado, innovar para diferenciarse, adoptar rápidamente aquello que funciona y, rápidamente (casi simultáneamente), contener los costes de producción, logística y comercialización. Es decir: innovar más que nunca y, al mismo tiempo, ser más sensible al mercado y eficiente que nunca. Una estrategia inherentemente arriesgada en medio de una tormenta perfecta.
Recapitulemos: en abril de 2023, Volkswagen se encontraba sometido a una presión competitiva creciente, especialmente en China, que representa aproximadamente el 30% de sus ventas globales y es su principal mercado individual. En este contexto, fabricar el Tavascan en China era una decisión plenamente coherente con su estrategia y sus necesidades competitivas.
Pero el contexto geopolítico también evolucionaba rápidamente. La Comisión Europea, constatando la emergencia de los fabricantes chinos y su impacto creciente sobre el mercado europeo, inició una investigación para identificar posibles prácticas de competencia desleal vinculadas al apoyo institucional chino. Las conversaciones informales que se daban en Berlín, aquel día de celebración, giraban a menudo en torno a esta cuestión: qué acabaría decidiendo Europa y cómo podría afectar, también, a los vehículos de fabricantes europeos producidos en China.
Meses más tarde, la respuesta llegaba en forma de aranceles que, en algunos casos, se acercaban al 36% del precio de venta. Era una decisión coherente con la lógica tradicional del proteccionismo: proteger la industria local penalizando a los competidores externos. El problema es que estas medidas, a pesar de su aparente eficacia inmediata, a menudo representan instrumentos simplistas y rudimentarios en un mundo caracterizado por la interdependencia productiva global.
China, como era previsible, respondió con medidas equivalentes. Y el conflicto quedaba servido.
Hace unos días, sin embargo, hemos sabido que la Comisión Europea ha optado por una aproximación diferente en el caso del Tavascan. Ha eliminado los aranceles y los ha sustituido por un mecanismo que establece un “precio mínimo de venta”, complementado con dos condiciones adicionales: limitaciones en el volumen de importaciones y el compromiso de invertir en Europa en proyectos vinculados al vehículo eléctrico.
Con el Tavascan, el regulador no solo protege al mercado, sino que condiciona esta protección a la generación de impacto industrial positivo
La diferencia es sustancial. La barrera de precios se mantiene, pero el valor generado no se captura vía imposición fiscal por parte de las administraciones públicas, sino que se queda en la misma empresa. Eso sí: con la obligación de reinvertirlo en los proyectos de futuro dentro del territorio europeo. Es decir, el regulador no solo protege el mercado, sino que condiciona esta protección a la generación de impacto industrial positivo: inversión, innovación, refuerzo de la cadena de valor y creación de capacidades a largo plazo.
En esencia, lo que tenemos delante es una política comercial que actúa, simultáneamente, como política industrial.
Este cambio de aproximación es relevante. Los problemas complejos no se resuelven con instrumentos simples. Requieren respuestas que tengan en cuenta los incentivos y los intereses de los diferentes actores y que permitan construir equilibrios más sofisticados y sostenibles.
A menudo se presenta el proteccionismo como una herramienta de confrontación o como un instrumento táctico en procesos de negociación (amenazo con aranceles desproporcionados para conseguir un “término medio” satisfactorio y más ventajoso para mí). Esta lectura es incompleta. Cuando se utiliza de forma sistemática e indiscriminada, el proteccionismo acostumbra a generar ineficiencias y a debilitar el conjunto del sistema.
El caso del Tavascan apunta en una dirección diferente. La Comisión Europea ha optado por una solución que no solo protege, sino que también construye. Que no solo limita, sino que también incentiva. Que no solo reacciona, sino que orienta.
Cuando se utiliza de forma sistemática e indiscriminada, el proteccionismo acostumbra a generar ineficiencias y a debilitar el conjunto del sistema
No hay que ser ingenuos: es probable que esta decisión también responda a consideraciones políticas e industriales concretas por parte de los fabricantes europeos. Pero esto no resta valor al cambio conceptual que representa.
Europa necesita, más que nunca, capacidad para diseñar soluciones sofisticadas a problemas complejos. Darle la vuelta a la política comercial para generar presiones e incentivos a la innovación es un camino muy interesante. El caso del Tavascan sugiere que, quizás, estamos empezando a transitar este camino. Ojalá.