Liderar sin despacho

Ricard Garriga y Sara Orra, fundadores de Trioteca, han visto crecer su empresa casi sin hacer ruido. Esta fintech, especializada en buscar para sus clientes las mejores condiciones hipotecarias del mercado y acompañarlos durante todo el proceso, ha construido su éxito sobre una combinación poco habitual: una gran eficacia en el servicio, una apuesta decidida por la digitalización y un modelo de negocio gratuito para el usuario final (la monetización llega a través de las aportaciones de las entidades financieras con las que colaboran). El boca a boca ha hecho el resto, y ha impulsado una evolución sostenida tanto en facturación como en número de empleados. De hecho, desde 2017, han tenido que cambiar tres veces de oficinas porque siempre se quedaban pequeñas. Pero en cada nueva sede ha habido una constante: ni Ricard ni Sara tienen despacho propio.

Puede parecer un detalle menor. No lo es. Es una decisión consciente de liderazgo. Renunciar al despacho propio implica, en primer lugar, evitar el aislamiento. Significa estar al día de lo que pasa en la organización sin necesidad de intermediarios ni filtros. Pero sobre todo tiene una dimensión humana. Cuando compartes espacio, ves las caras de las personas, detectas los silencios, percibes los ánimos y puedes conversar cada día con naturalidad. Esto no solo refuerza los vínculos, sino que permite comprender mejor el clima del equipo. Porque la empatía es una de aquellas habilidades que no se afila predicándola, sino sistematizando prácticas que te conecten de verdad con los colaboradores.

Si quieres saber más

 

   

Oriol Montanyà-Medir también es construir

Este contacto directo también facilita una de las grandes responsabilidades de cualquier directivo: supervisar y facilitar el trabajo del equipo. Cuando la mesa está al lado de la gente, se obtienen matices que no aparecen en ninguna pantalla ni en ningún cuadro de indicadores. Son elementos cualitativos de gran valor que permiten tener una visión más completa de la aportación real de cada persona y que hacen posible un acompañamiento más ajustado en momentos clave. Sabes qué está pasando casi en tiempo real y puedes intervenir cuando es necesario, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.

Y en un plan más operativo, compartir espacios (bien organizados y con criterio) puede aportar dosis muy altas de productividad. No porque todo el mundo tenga que estar hablando constantemente, sino porque se reduce buena parte de la red burocrática que a menudo entorpece la comunicación interna. La interlocución se hace más fluida, las dudas se resuelven en minutos y muchas decisiones no necesitan ni correos ni reuniones formales. En el espacio común se desarrolla la vida cotidiana de la organización, mientras que en los espacios reservados (que, evidentemente, también deben existir) se tratan los asuntos confidenciales o delicados. El problema aparece cuando se pretende pilotar esta vida compartida desde la distancia de un despacho cerrado.

"En el espacio común se desarrolla la vida cotidiana de la organización, mientras que en los espacios reservados (que, evidentemente, también deben existir) se tratan los asuntos confidenciales o delicados"

Este modelo de espacios compartidos contrasta de manera evidente con un estereotipo directivo que arrastramos desde los años ochenta y noventa del siglo pasado. Un imaginario que el cine retrató con precisión en Wall Street, donde el personaje interpretado por Michael Douglas exhibía un despacho desmesurado, casi escenográfico, con cinta de correr incorporada y suficientes metros cuadrados para albergar todo su ego. Aquel despacho no era solo un espacio físico; era una auténtica declaración de poder. Ricard y Sara, en cambio, representan una manera mucho más contemporánea de ejercer el liderazgo. Han entendido que la ostentación no genera adhesión, sino distancia. Y que, en el fondo, la credibilidad no se construye levantando paredes, sino compartiendo mesa.