¿Qué pueden aprender los directivos de los deportistas de élite?

Este verano, coincidiendo con la celebración del Mundial de fútbol, las redes sociales se han vuelto a llenar de metáforas que conectan el mundo del deporte con el de la empresa. Y no es extraño. A pesar de que la competición deportiva incorpora componentes azarosos e irracionales que difícilmente se pueden convertir en teorías irrefutables, lo cierto es que ofrece un terreno especialmente fértil para establecer paralelismos atractivos y comprensibles. Comparar un vestuario con un equipo de trabajo, un entrenador con un directivo o una final con un momento de máxima exigencia puede simplificar realidades mucho más complejas, pero también ayuda a observarlas desde una perspectiva diferente y a plantear buenas preguntas sobre la gestión de las organizaciones.

Hace solo unas semanas, un encuentro de profesionales celebrado en Barcelona dentro del ciclo de conversaciones Metropolitan Iradier profundizó precisamente en uno de estos paralelismos, el que aproxima a los altos directivos a los deportistas de élite. La conversación tomó como punto de partida un artículo que publicó en 2025 la consultora McKinsey, titulado The CEO as elite athlete: What business leaders can learn from modern sports, donde se plantea cómo el terreno de juego corporativo se ha vuelto progresivamente más exigente. En este contexto, la inteligencia, la experiencia o la capacidad de trabajo ya no son suficientes para ejercer funciones de alta responsabilidad. También hay que aprender a sostenerse. Y esta fue, precisamente, una de las palabras que más resonó durante el encuentro.

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Esto implica ir más allá de una simple metáfora inspiradora y empezar a incorporar algunos principios del deporte de alto rendimiento a la gestión empresarial. Y es que nadie esperaría que un atleta de élite compitiera al máximo nivel sin descansar, dormir lo suficiente o cuidar la alimentación. En cambio, todavía aceptamos con una sorprendente normalidad que un alto directivo lidere equipos y tome decisiones trascendentes desde el cansancio crónico y la tensión permanente. Pero si exigimos un rendimiento extraordinario, la recuperación, el descanso y el cuidado físico y mental también deberían formar parte de la función directiva.

"Todavía aceptamos con una sorprendente normalidad que un alto directivo lidere equipos y tome decisiones trascendentes desde el cansancio crónico y la tensión permanente"

Una de las aplicaciones más evidentes tiene que ver con la práctica deportiva. Ante la frase recurrente “me gustaría hacer deporte, pero no tengo tiempo”, la reflexión compartida en Iradier fue bastante clara: a menudo no es solo una cuestión de tiempo, sino también de prioridades. Porque en el alto rendimiento aquello que se considera importante entra en la agenda. Ahora bien, durante la conversación también emergió un matiz imprescindible. El deporte no puede convertirse en una nueva fuente de culpabilidad ni en otra métrica imposible de excelencia, porque debe adaptarse a cada persona y etapa vital. Una cosa es entender que el cuerpo también sostiene el liderazgo y otra añadir una exigencia más a profesionales que ya intentan ser buenos directivos, padres o madres, parejas, amigos y ciudadanos. Nadie necesita, además, sentir la obligación de convertirse en un atleta perfecto.

Esta concepción de la alta dirección también es perfectamente compatible con una mirada humanista. La resiliencia, la ambición, la disciplina o la competitividad pueden ser grandes virtudes, pero también convertirse en armas peligrosas. Todo depende del para qué y del cómo. Porque el liderazgo no se mide solo por los resultados que consigue, sino también por cómo trata a las personas mientras los persigue. Llevada al extremo, la cultura del “performance, performance, performance” puede generar ejecutivos que avanzan muy deprisa, pero dejando gente atrás. Y aquí el deporte vuelve a ofrecer una buena lección. Porque incluso las disciplinas aparentemente más individuales necesitan entrenadores, preparadores, compañeros y equipos detrás. Así que la alta dirección puede ser solitaria, pero no debería ser individualista.

"Llevada al extremo, la cultura del “'performance', 'performance', 'performance'” puede generar ejecutivos que avanzan muy deprisa, pero dejando gente atrás"

De hecho, este verano el fútbol nos ha dejado otra lección relevante. Más allá del Mundial, el mercado de fichajes ha vuelto a demostrar que el rendimiento no depende solo de las capacidades individuales. También requiere construir un proyecto colectivo lo suficientemente atractivo, estimulante y cargado de propósito para que los mejores quieran formar parte de él.