Innovar siempre es elegir
31
de Diciembre
de
2025
Vivimos en la era del más: más proyectos, más iniciativas, más tecnología, más métricas, más reuniones. Y, sin embargo, nunca había sido tan difícil avanzar con foco. En muchas organizaciones, innovar se ha convertido en sinónimo de añadir. Nuevos productos, nuevas estructuras, nuevos programas de transformación. La paradoja es clara: acumulamos propuestas y, aun así, vivimos atrapados en la falta de claridad.
La psicología organizativa lo explica bien: ante problemas complejos tendemos a sumar elementos en lugar de eliminar los existentes. En el mundo empresarial esto se traduce en estrategias que nunca se cierran, proyectos que sobreviven por inercia, líneas de negocio que ya no aportan valor, pero siguen consumiendo recursos. El ruido crece, la atención se fragmenta y la innovación que tanto se proclama queda dispersa en múltiples frentes. Mucho movimiento, poca dirección. Y aquí aparece una idea clave: hacer muchas cosas no equivale a innovar.
Si quieres saber más
Innovar también significa renunciar. Una idea incómoda en culturas orientadas al crecimiento, donde abandonar se asocia al fracaso o a la pérdida de ambición. Pero la realidad es justo la contraria. Las organizaciones que mejor innovan no son las que hacen más, sino las que eligen mejor. Y elegir bien implica, inevitablemente, decidir qué no hacer. Sin esa renuncia consciente, el espacio necesario para crear algo nuevo simplemente no aparece.
Un marco que ayuda a entender esta lógica es el de la Three Box Strategy de Vijay Govindarajan. El modelo plantea que las organizaciones deben gestionar simultáneamente tres espacios: el negocio actual, la creación del futuro y —quizá el más difícil— el abandono selectivo del pasado. Mientras muchas empresas se concentran en explotar lo que ya funciona y en explorar nuevas oportunidades, pocas se detienen a preguntarse qué prácticas, procesos o modelos heredados deberían dejar atrás. Y sin ese ejercicio, el futuro queda atrapado por el peso del pasado.
"Mientras muchas empresas se concentran en explotar lo que ya funciona y en explorar nuevas oportunidades, pocas se detienen a preguntarse qué prácticas, procesos o modelos heredados deberían dejar atrás"
En plena Navidad, basta con entrar en una tienda de ropa para ver esta lógica en acción. Gigantes como Decathlon o Zara nos están entrenando para un futuro sin cajeros. Hoy nos reciben en la zona de cobro, nos orientan, nos acompañan en el proceso e incluso nos hacen una especie de coaching si nos perdemos entre pantallas y códigos. Pero este acompañamiento no es un gesto de cortesía: es una transición. Es el puente hacia un modelo distinto.
Lo que realmente está ocurriendo es un ejercicio claro de abandono del pasado. Ese pasado en el que alguien nos atendía, nos cobraba y nos entregaba una bolsa forma parte de una experiencia que, para estas compañías, ya no encaja con su visión de futuro. No es una decisión tecnológica; es una decisión estratégica. Y como toda decisión estratégica, implica renuncias deliberadas, aunque sean emocionalmente incómodas para clientes y empleados.
Aquí es donde innovación y liderazgo se encuentran. Liderar hoy no consiste solo en lanzar iniciativas, sino en saber cerrar etapas. En decidir qué procesos, roles o experiencias dejan de tener sentido antes de que el contexto lo imponga de forma abrupta. Abandonar no es recortar por recortar; es liberar espacio mental, organizativo y operativo para que lo nuevo pueda emerger.
"Liderar hoy no consiste solo en lanzar iniciativas, sino en saber cerrar etapas. En decidir qué procesos, roles o experiencias dejan de tener sentido antes de que el contexto lo imponga de forma abrupta"
Porque no abandonar también tiene un coste, aunque no aparezca en los balances. Cada proyecto que no se cierra consume tiempo directivo, energía organizativa y atención. Cada práctica heredada ocupa un espacio que podría dedicarse a experimentar, aprender o crear valor de otra forma. Muchas transformaciones fracasan no por falta de ideas, sino porque el pasado nunca termina de soltarse.
Y ahora que estamos de lleno en los propósitos del nuevo año, quizá merezca la pena trasladar esta reflexión al plano personal. Solemos empezar enero preguntándonos qué queremos hacer más: aprender algo nuevo, cuidarnos mejor, asumir nuevos retos. Pero rara vez nos preguntamos qué deberíamos dejar de hacer. Qué hábitos, rutinas o compromisos ya no aportan valor y solo ocupan espacio.
Si quieres saber más
Renunciar, también a nivel personal, no es hacer menos por miedo. Es hacer mejor por convicción. Es una forma de liderazgo sobre uno mismo. No basta con proponerse nuevas metas; a veces el verdadero cambio empieza por cerrar una etapa.
En un entorno donde todos competimos por hacer más, quizá la pregunta clave —en la empresa y en la vida— sea tan sencilla como incómoda: ¿qué deberíamos dejar de hacer si de verdad queremos avanzar? A veces, la innovación más transformadora no es la próxima gran idea, sino la decisión consciente de cerrar la anterior.