A mediados de la década de los noventa, los consumidores aprendieron un nuevo concepto, el de hard discount, un neologismo que servía para etiquetar una innovadora tipología de supermercados donde el ahorro era la consigna máxima y que fue percibida como una amenaza para los veteranos del sector. La obsesión por el ahorro de este tipo de locales estaba tan arraigada, que ni siquiera destinaban recursos a ordenar los productos de manera estética en los lineales, sino que los dejaban dentro de cajas de cartón en el mismo suelo o sobre los palets. La contrapartida a la falta absoluta de sentido estético era ofrecer unos precios sin competencia posible.
El mundo del hard discount estuvo cierto tiempo en el centro de un debate muy encendido, y como ejemplo podemos viajar en otoño de 1995 cuando una joven concejala del Ayuntamiento de Barcelona llamada Pilar Rahola se comprometió con el Consell de Gremis a hacer todo lo posible para frenar la implantación de este tipo de establecimientos en la capital catalana. Unos meses antes, el IESE había organizado unas jornadas bajo el título de ¿Quién teme a los 'hard discount'?. Aparte de precariedad estética, otra característica de estos supermercados era la escasa oferta de marcas para cada uno de los productos a la venta, que en muchos casos se reducía a la marca blanca de la cadena en cuestión. Los principales exponentes de este segmento de mercado eran Dia, Aldi y Lidl.
Aparte de precariedad estética, otra característica de estos supermercados era la escasa oferta de marcas para cada uno de los productos a la venta
En la segunda mitad de los noventa todo cambió de manera bastante rápida por la interacción de diversos elementos. Por un lado, la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista endureció el sistema de licencia de apertura de negocios y, sobre todo, prohibió de manera explícita la venta a pérdidas; por otra, en aquella España con fuerte desarrollo económico desde mediados de la década anterior y creciente gusto por la estética, a muchos consumidores no les satisfacía mucho la sensación de comprar en un supermercado que parecía salido de la DDR. Finalmente, también afectó el hecho de que los operadores de siempre aprendieron algunas prácticas de reducción de gastos que aplicaban sus nuevos competidores, especialmente en lo que se refiere al fomento de la marca blanca. En consecuencia, las fronteras entre comercio tradicional y hard discount se fueron borrando hasta quedar todos ellos englobados en una categoría relativamente homogénea.
Tres décadas después de todo aquello, parece que el espíritu de aquellos viejos hard discount ha revivido, ahora bajo la etiqueta mucho más alineada con los tiempos y del todo incentivadora para el consumidor como es smart shopping. En esta nueva ola hay dos protagonistas principales, que son las cadenas Action y PrimaPrix.
En el año 1993, los neerlandeses Gerard Deen y Rob Wagemaker abrieron una pequeña tienda en la localidad de Enkhuizen (Frisia Occidental). Poco después se unió Boris Deen, el hermano de Gerard, y también el padre de ambos, que ofreció su garaje para hacer de almacén. Aquello fueron los modestos orígenes de Action, pero la vocación de expandirse les llevó a tener 100 tiendas solo diez años más tarde. En 2005 iniciaron el proceso de internacionalización, cuando abrieron el primer establecimiento en el extranjero. El destino elegido para este intento transnacional fue Bélgica, un país con muchos aspectos en común con los Países Bajos. La segunda apertura fuera fue en Alemania, en 2009; en medio de ambas metas ya habían conseguido llegar a la cifra de 200 establecimientos. Un par de años más tarde todo se aceleró, porque el fondo de inversión 3i puso sus ojos en ella y decidió inyectar capital para hacer aún más rápida la expansión. En aquel momento, la cadena disponía de 250 tiendas repartidas por el Benelux y Alemania. Eran ya un referente en precios bajos en productos como menaje del hogar, material de oficina, cosméticos, juguetes, ropa, bricolaje, etcétera. La parte destinada a alimentos era muy pequeña -como lo es hoy- y básicamente estaba enfocada a snacks y bebidas azucaradas. La operación con 3i se cerró por unos 130 millones de euros.
Tal como estaba previsto, el empuje del fondo de inversión propició un crecimiento exponencial en el negocio, que hoy ya supera las 3.300 tiendas, tiene veinte millones de clientes, da trabajo a 84.000 personas, mientras que las ventas pasaron de los 700 millones de euros (2011) a los 16.000 millones actuales. Catalunya, con 23 establecimientos, es el territorio peninsular con más oferta.
A diferencia de los neerlandeses, PrimaPrix se ha centrado en los productos de alimentación, que están complementados por los de cosmética e higiene personal. En este caso, el emprendedor que puso en marcha el negocio fue Carlos Villar Sevillano, un exdirectivo de Dia que había aprendido todos los secretos del hard discount (fue el máximo responsable de la cadena para Brasil). En 2015 abrió su primera tienda en Madrid y desde entonces ha llevado a cabo una expansión sólida de la mano del fondo de inversión luxemburgués Bargain Retail Europe. Hoy en día continúa liderando el proyecto él mismo.
La concepción de negocio de PrimaPrix es casi de outlet, porque una de sus claves es comprar excedentes de fabricación, pedidos que no se han hecho efectivos, productos descatalogados, promociones finalizadas, liquidaciones de stock, etcétera, pero siempre de primeras marcas, con lo que puede ofrecer productos de gran prestigio a precios muy inferiores a los de mercado. Diez años después de poner en marcha el negocio, la red de tiendas llegaba a las 260, la gran mayoría en la Península, pero también con algunas -una veintena- en Francia. Hoy en día ya son 328, lo que da una idea de su capacidad de crecimiento, mientras que el número de trabajadores supera los 2.000. En Catalunya tienen una de las redes más densas -solo superada por la Comunidad de Madrid- con 63 supermercados. En el año 2025 facturaron cerca de 350 millones de euros.