Hay que remontarse hasta la segunda mitad del siglo IX para encontrar la construcción de la que la UNESCO considera la universidad más antigua del mundo, al-Qarawiyyin, fundada originalmente como mezquita por Fátima al-Fihriyya en Fez, Marruecos. Desde entonces, las universidades han sido identificadas como el hogar del conocimiento y la innovación, pero a menudo también han convivido con la fábula de la torre de marfil: haberse convertido en lugares elitistas y exclusivos que dificultan que toda la ciencia y el pensamiento generados dentro de sus muros llegue al resto de la sociedad.
No es de extrañar, pues, que tanto universidades como centros de investigación tengan en la transferencia de conocimiento una de las líneas de actuación claras. Este fenómeno puede llevarse a cabo con jornadas de divulgación o colaboraciones con el ecosistema empresarial, pero a menudo también acaba siendo liderado por los mismos investigadores que quieren que sus investigaciones salgan del laboratorio y entren en la fábrica, en el quirófano o en los hogares de las personas.
Las empresas derivadas, o spin-offs, son precisamente eso: compañías nacidas en el seno de universidades, hospitales y centros de investigación que trabajan para convertir investigaciones bien fundamentadas en productos y servicios. “Comparadas con las empresas tradicionales o las startups convencionales, las spin-offs deep tech operan en la frontera del conocimiento, abordan desafíos complejos y se alinean con los objetivos estratégicos del país”, las define el informe El ecosistema de spin-offs deep tech en España 2025 de la fundación Mobile World Capital Barcelona (MWCapital). El estudio hace referencia específica a las empresas derivadas especializadas en tecnologías profundas, pero es que este tipo de empresas ya nacen casi siempre vinculadas a innovaciones estrechamente ligadas al campo de la tecnología o la ciencia.
De acuerdo con el informe de la MWCapital, Catalunya es el territorio líder en la creación de esta tipología de empresas en el Estado, con un 28,2% de las spin-offs españolas. La Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), con un 5,5%, la Universitat de Barcelona (UB), con un 2,2%, y el Hospital Universitari Vall d’Hebron, con un 2%, son los centros catalanes que más concentran. Y la especialización no sorprende: biotecnología, salud y TIC, un trinomio con marca Barcelona protagonizado por innovaciones como el diagnóstico molecular, los biomateriales, la bioinformática o las plataformas biotecnológicas.
Catalunya lidera la creación de empresas derivadas tecnológicas en el Estado, con la biotecnología, la salud y las TIC como principales especializaciones
Dentro de esta miríada de compañías encontramos nombres tan destacados como Qilimanjaro Quantum Tech. Esta spin-off del Institut de Física d’Altes Energies (IFAE), la UB i el Barcelona Supercomputing Center (BSC) ha sido la encargada de la instalación del primer superordenador cuántico del sur de Europa y la impulsora del primer centro de datos multimodal cuántico del continente. Otro caso, más veterano, es Fractus: nacida en 1999 como spin-off de la UPC, sus antenas multimodales y en miniatura son, en buena parte, las responsables de que los teléfonos móviles dejaran de tener antenas externas.
En ambos casos, los equipos fundadores estaban formados íntegramente por científicos expertos en su materia, pero no en la gestión de negocio, un fenómeno que se replica en la gran mayoría de spin-offs en el momento de su creación. Y ante esta situación, surge la gran duda: ¿qué hacemos, nos formamos internamente para que algún miembro del equipo asuma la administración de la nueva empresa, o buscamos un perfil externo especializado mientras nosotros nos centramos en el desarrollo científico?
Preparando el terreno para dar el paso
A juicio del director ejecutivo de la Associació Tecnio y cofundador de The Collider, Manuel Palacin, antes de llegar a este punto hay que asegurar un paso previo: “La primera fase es objetiva, y consiste en el estado de madurez de la tecnología, cuán robusta y protegida está”. Esta tarea, que varía en función del sector y la especialidad, se puede hacer “desde los mismos centros, sin necesidad de montar una spin-off”, a través, principalmente, de las oficinas de transferencia de conocimiento. Eso sí, Palacin alerta de que no basta con ellas: “El personal de estas oficinas son especialistas, pero muy transversales, se han de entender como unos preventas. Hace falta personal específico para poder hacer la evaluación de una tecnología en concreto”.
Una vez asegurado este paso, Palacin recomienda incorporarse a programas de incubación, aceleración o venture builders, ya que son los procesos que “te acabarán de ayudar a validar” si la solución tiene un nicho de mercado. Pero no solo eso, sino que también es el momento en que el equipo de investigadores puede empezar a percibir si su lugar está en la academia o en la empresa. “Para mí, un investigador no deja de ser un emprendedor de la investigación”, valora Palacin, pero con un matiz: “La cosa que cambia es que [la investigación] normalmente se hace desde la vertiente pública y juegas con dinero de otros. Cuando juegas con indicadores económicos capitalistas, la cosa se complica”.
Palacin (Associació Tecnio): “Para mí, un investigador no deja de ser un emprendedor de la investigación”
Y es en esta transición donde el director de la Associació Tecnio incorpora el factor humano como condicionante de la respuesta. En primera instancia, desde un punto de prioridades personales: ¿los investigadores que han impulsado la idea están dispuestos a pedir una excedencia para dedicarse a tiempo completo a la empresa? ¿Se plantean destinarle media jornada y compatibilizarlo (cuando es posible legalmente) con la investigación y la docencia universitaria? ¿O bien no tienen ninguna intención de abandonar la academia?
Los tres perfiles de emprendedores científicos
En este punto, Palacin identifica tres perfiles de emprendedores. El primero de ellos es el que titula de “pata negra”, “gente tocada por Dios” que “puedes poner donde quieras”, ya que “son muy inteligentes y pueden jugar el rol que quieran”. “Es un investigador top que tiene plasticidad mental, sabe jugar en equipo y hacer proyectos rápidos”, lo define el CEO de la Associació Tecnio. Eso sí, Palacin admite que es un tipo de profesional que no representa “ni un 1%” del conjunto de emprendedores cientificotecnológicos.
En segunda instancia se encuentra el perfil más mayoritario, que son aquellos “investigadores buenos, que quizás no tienen el ADN emprendedor, pero sí la voluntad de transformarse”. Según Palacin, es un perfil en auge durante la última década, gente que se apunta a MBA o a programas de aceleración y “cogen todo el know-how de la oficina de transferencia de conocimiento”.
Son estos los que más a menudo se encuentran ante la disyuntiva de tener que escoger entre la academia y la empresa: “Siempre llega un momento en que te dicen: ‘Te pondremos X dinero, pero tienes que dar el salto’. Y aquí es cuando más miedo tienen”. Ante esta decisión, Palacin asegura que “la gran mayoría dicen que no, solo algunos valientes dicen que sí, y otros cogen un rol de asesor”. Esta tercera vía es, para el CEO de la Associació Tecnio, “muchas veces la figura idónea”, ya que “no descapitalizamos el centro de investigación o la universidad, pero asesora a la spin-off en materia científica, así que es un win-win para todos”
Palacin (Associació Tecnio): “Siempre llega un momento en que te dicen: ‘Te pondremos X dinero, pero tienes que dar el salto’. Y aquí es cuando más miedo tienen”
El último perfil es el que Palacin denomina como “equipos perdidos”, aquellos que tienen tecnologías muy buenas, pero necesitan un director ejecutivo de manera evidente. “Estos proyectos, que son la gran mayoría, desde mi experiencia no acaban bien”, apunta el experto, que considera que en el mundo de las empresas derivadas “necesitas un alineamiento muy alto entre negocio y parte técnica”. El problema que identifica en estas situaciones es que “pones un patógeno” al proyecto: “A veces se somatiza y todo va bien, pero a veces no y se desalinean. Y cuando un equipo está desalineado, podrá hacer una ronda de inversión, salir en la tele… pero no acaba funcionando”.
Liderazgos internos y formación
Entre las spin-off científicas que encontramos en Catalunya destaca Nimble Diagnostics, una compañía surgida en 2022 del Institut de Recerca Germans Trias i Pujol (IGTP), la UB y la UPC que se especializa en el monitoreo de implantes médicos a través de microondas. Su cofundador y director ejecutivo, el doctor Oriol Iborra, ejemplifica el perfil de un investigador que optó por formarse en el área de negocio y dar el paso decidido al mundo empresarial. “Yo tenía muy claro cómo desarrollarlo en mi cabeza, y no me planteaba en ningún momento coger a nadie externo. Tenía muy claro no solo cómo trabajar la indicación, sino también cómo expandirla. Me motivaba, y me dije: ‘necesito formarme’”, relata Iborra a VIA Empresa.
Como empresa, Nimble Diagnostics se constituye en 2022, pero el proyecto se remonta hasta 2014, año en que identificaron la problemática a la que quieren dar solución: millones de personas tienen implantes tecnológicos dentro del cuerpo por cuestiones médicas, como válvulas, prótesis ortopédicas y sensores de todo tipo, pero no existe ninguna técnica para monitorizar su estado sin una intervención quirúrgica. Su grupo, originario del IGTP, se especializaba en enfermedades cardiovasculares, así que empezaron a investigar específicamente para controlar el estado de los stents coronarios, los pequeños tubos que se introducen en las arterias de los pacientes para mantenerlas abiertas cuando están obstruidas.
Iborra recuerda que “la idea como tal, obviamente esperábamos poder trasladarla a la clínica”, pero los inicios de la investigación comenzaron como los de cualquier otro proyecto científico: definiendo el marco teórico y estudiando si lo que habían pensado era posible o no, y cómo se debía hacer. Aquí es cuando, primero, colaboraron con el departamento de Física de la UB para estudiar a qué frecuencias tenía sentido usar microondas, y más adelante, con el departamento de Ingeniería de la UPC, con los que comenzaron a testar el aparato.
“A medida que íbamos evolucionando, siempre como proyecto de investigación, fuimos quemando etapas: matemáticamente, in vitro, en un modelo animal con ratones, después con cerdos…”, relata el CEO de Nimble. Todo este camino lo hicieron con financiación pública, pero llegó un momento en que, si querían continuar con el proyecto, era necesaria una experiencia y una inversión privada que no podían conseguir si no optaban por dar el salto a la spin-off.
Nacido en 2014 como proyecto científico, Nimble Diagnostics comenzó la transición a 'spin-off' en 2019 al necesitar más inversión y experiencia privada para continuar adelante
Es entonces, por los alrededores de 2019, cuando Iborra, que justo había acabado la tesis doctoral, decidió liderar la transición, motivado por la “inquietud de dar un paso más adelante”. “Está muy bien hacer investigación, pero lo que me gustaría es ver que esto llega al paciente”, recuerda pensar. Así, con programas de aceleración de la Agència de Gestió d'Ajudes Universitàries i de Recerca (AGAUR) y la Caixa y formaciones en La Salle Business School y la Universitat Pompeu Fabra - Barcelona School of Management (UPF-BSM), el ahora CEO de Nimble adquirió los conocimientos necesarios para llevar el timón de la empresa.
Iborra considera que estas formaciones no le cambiaron “la idea de cómo debía ser el proyecto”, pero sí que “me abrieron los ojos a que ejecutarlo planteaba muchas otras cosas”, especialmente en la complejidad que suponía la regulación de dispositivos médicos. También en el ámbito financiero, que si bien ya hacía años que invertía a nivel personal y sabía cómo analizar grandes empresas, comprendió que cuestiones como las finanzas y las cuentas financieras “no es algo que puedas hacer tú solo, y tienes que ir retrocediendo y buscar quién te ayude a hacerlo”.
Cuando la solución debe buscarse fuera
En el otro lado de la balanza encontramos los casos de las empresas que sí buscan activamente incorporar perfiles profesionales de gestión que les permitan centrarse en el desarrollo científico. En estas situaciones, Palacin recomienda buscar programas de emprendimiento y subvenciones públicas que ayuden a atraer profesionales de este estilo. En concreto, el director de la Associació Tecnio destaca los Ajuts Innovadors de AGAUR, las cuales financian la contratación de perfiles emprendedores para todo el procedimiento de transferencia de la universidad (siempre públicas) a la empresa. “Es muy bueno, porque la persona no entra cuando ya es spin-off, sino en la fase prespin-off, lo que no distorsiona el accionariado y ayuda a que se conozcan”, opina Palacin.
Sin embargo, el experto también reconoce que este tipo de iniciativas a menudo no son capaces de llamar la atención de los perfiles “pata negra” que definía al principio, y en estos casos se necesita “una persona trabajadora, que empuje y lidere junto con el equipo científico”. La otra alternativa son los programas de matchmaking que impulsan centros como IESE, ESADE o la UPC, o bien los programas de aceleración como el mismo The Collider, que también tiene entre sus funciones facilitar estas conexiones. Finalmente, existe un último caso “extraño”, que es el de los CEO que buscan activamente proyectos a liderar. “Son gente de 50 y tantos años, que ha dejado la empresa porque está cansada y quiere emprender, y empieza a llamar a puertas de universidades”, explica el director de la Associació Tecnio.
Una maratón de ritmo empresarial con las fronteras bien claras
Se opte por una vía o por otra, Palacin deja claro que el valor más importante de todo este proceso es la resiliencia: “Hay que ir muy rápidamente al principio, pero esto es una maratón, hay que ser resiliente y eficaz”. Eso sí, el experto alerta que “no se puede perder el tiempo”, ya que muchas veces los investigadores “se lo toman como un proyecto científico”, con la velocidad que esto implica, “y esto tiene que ir con ritmo empresarial”.
Por su parte, Iborra remarca que “cuando se hace investigación, la IP es del centro de investigación, no del inventor o investigador”. Esto exige una serie de negociaciones de reparto de la propiedad en el momento de constituir la spin-off, especialmente complejas cuando hay más de un centro implicado. Al mismo tiempo, el CEO de Nimble Diagnostics tiene claro que hay que marcar bien la frontera entre los royalties y la participación en la propiedad de la empresa: “Todo lo que se ha hecho en el pasado es la patente, y si funciona, recibirán royalties; todo lo que es la propiedad de la startup, de la spin-off, es el futuro. Es decir, no porque un investigador haya trabajado en el proyecto en el pasado significa que tenga que tener propiedad de la empresa”.
En esta línea, Iborra lanza como deseo una mayor gestión activa de las universidades y centros de investigación implicados en estas negociaciones de la propiedad de las empresas derivadas. “La unidad de innovación debe decir: ‘Si quiero una spin-off que tenga robustez, que no tenga propiedad perdida y que no ponga difícil tomar decisiones, soy yo quien debe decir a los investigadores si tiene sentido o no que estén’”, señala.
Iborra (Nimble Diagnostics): “Todo lo que se ha hecho en el pasado es la patente, y si funciona, recibirán royalties; todo lo que es la propiedad de la startup, de la ‘spin-off’, es el futuro”
El cofundador de Nimble también critica que “en Catalunya se ha copiado un poco el sistema de transferencia de los Estados Unidos, y en algunas cosas nos parecemos, pero en otras no”, como puede ser la inyección de capital que hacen universidades como Harvard. “Hemos hecho una estandarización de contratos de transferencia y pactos de socio, y hay cosas que se pueden regular un poco mejor”, considera, como por ejemplo adaptar los porcentajes de propiedad de las universidades en función del modelo de negocio de la compañía.
Con todo, Iborra sí alaba la implicación de las unidades de innovación (u oficinas de transferencia de conocimiento) de las universidades en el proceso de constitución de las empresas o en la redacción del pacto de socios. “Tienen un muy buen acompañamiento, sobre todo si salen de dentro. Está clarísimo que [las spin-off] han de tener un retorno público, ya que son proyectos financiados con dinero público, y tiene que haber mecanismos que aseguren que vuelva a la sociedad con un multiplicador”, afirma.