Pocas personas pueden explicar la transformación del sector financiero durante los últimos 40 años como Carles Tusquets (Barcelona, 1951). En 1983 fue pionero en el sector de los fondos de inversión en el Estado con la creación de Fibanc. A pesar de que el proyecto acabó en manos italianas, hoy Tusquets continúa dirigiendo el Banc Mediolanum como presidente. Su entidad, sin embargo, tiene un rol poco convencional: "En lugar de ser un banco de oficinas con ladrillos, tenemos oficinas con zapatos", explica, medio riendo, sobre la vocación asesora del banco.
Pero el Mediolanum no ocupa toda su agenda. Tusquets también preside el grupo Trea, es vicepresidente de Inverco y presidente de honor de la Asociación Europea de Asesoría y Planificación Financiera (EFPA, por sus siglas en inglés). Esta última entidad representa a la perfección su propósito de cambiar la "percepción social" de los comerciales de banca a "médicos de cabecera de las finanzas".
Antes, Tusquets también presidió el Cercle d'Economia y la comisión gestora del FC Barcelona, después de que Josep Maria Bartomeu dimitiera como presidente en 2020. Su vinculación con el Barça comenzó, sin embargo, en la etapa de Josep Lluís Núñez, cuando participó activamente como tesorero en el fichaje de Diego Armando Maradona. Si las finanzas son su prioridad, el club azulgrana ocupa su corazón. Y reconoce estar "muy preocupado" por la fotografía económica actual de este último.
Como presidente de dos entidades de asesoramiento financiero, Banco Mediolanum y la EFPA, ¿en los últimos años ha detectado un interés creciente por las finanzas?
En el siglo pasado el asesoramiento financiero no existía, porque no estaba regulado. Entonces, la gente que trabajaba atendiendo al público en un banco se consideraban comerciales-vendedores. Cuando entré como presidente en la EFPA, cambié la percepción social del asesoramiento financiero, porque todo el mundo necesita un médico de cabecera de su dinero. Es decir, alguien que escuche sus necesidades, inquietudes o anhelos. Y eso somos nosotros. La EFPA es quien está en contacto con el ciudadano y la empresa para ayudar a resolver cualquier problema.
Entonces, ¿han notado este interés?
Solo le diré que cuando empezamos esta aventura éramos 30 y hoy somos 36.000, todos registrados a través de un examen y con una renovación anual de este. Además, todos vuelven a firmar el código ético cada año. Siguiendo el símil de los médicos, en el Colegio de Médicos te tienes que colegiar, tienes que ir aprendiendo y después tienes que firmar el juramento hipocrático. Pues nosotros firmamos un código que dice, básicamente, que primero está el interés del cliente antes que la entidad a la que representamos. Esto es inusual. Incluso, la EFPA se anticipó a la directiva comunitaria que salió en 2007, ya que nosotros nos constituimos a principios de siglo.
¿Soplan vientos de cambio en el sector bancario tras la OPA fallida del BBVA sobre el Banc Sabadell?
Siempre digo que es más importante el banquero que el banco. Lo creo por la relación personal y la confianza que puedas tener en una persona, y no tanto por el nombre de la institución. Las entidades tienen más valor no por el número de oficinas, porque se están cerrando muchas, sino por la capacidad que tiene su gente de mantener fiel al cliente a lo largo del tiempo.
¿Y el acercamiento del BBVA a Catalunya ha sido el correcto durante esta operación?
Hombre, la prueba final ha sido que no ha tenido el éxito esperado por parte del BBVA. Por lo tanto, algo mejorable seguro que se podía haber hecho, sin duda.
"Si el BBVA no ha tenido el éxito que esperaba con la OPA, seguro que podría haber hecho algo mejorable"
Para Catalunya, ¿habría sido positivo que la operación saliera adelante?
Mira, después de la quiebra de Lehman Brothers, en España había, en 2010, más de 100 entidades bancarias y entre 50 y 60 grupos bancarios. Hoy quedan diez o doce. Eso significa menos puertas a las que llamar. Pensemos en la empresa: las pymes, por ejemplo. Hasta esa fecha, el 2010, se financiaban al 100% con la banca. Tú ibas al banco y pedías un millón de euros para ampliar la fábrica y te permitían que te llevaras dos. Hoy es al revés. Ahora yo te había dejado uno y he heredado cuatro más de las fusiones y de la consolidación bancaria que ha habido en España, que ha sido enorme. Claro, sin haberlo decidido el comité de riesgos, el banco actual ha multiplicado por cinco el riesgo en cada empresa. Una compañía que tiene un proyecto de crecimiento, llama ahora a esa puerta y le dicen: "Oiga, yo le dejé un millón y ahora tengo cinco de riesgo con usted sin haberlo decidido. No me pida más".
Entiendo que la respuesta es que no, pues.
Si la OPA hubiera salido adelante, aquella dificultad que ya sufría la pyme se habría agravado. Se deben buscar alternativas para las empresas pequeñas. No es así en el caso de las grandes, porque estas no necesitan la banca y se pueden financiar directamente con el mercado de valores. Pero en lo que respecta a las pequeñas, hay capital riesgo, deuda privada, fusiones y adquisiciones, emisión de bonos, etc. Hay que buscar todas las alternativas posibles para que las pymes puedan crecer. Porque si no creces y te quedas pequeño, no puedes ser competitivo a nivel internacional.
Hay que decir, sin embargo, que después de esta OPA, los consejeros delegados de CaixaBank o del mismo Banc Sabadell han reconocido que hay espacio para operaciones entre la banca mediana, aunque no esperen ninguna. ¿Usted coincide?
No tengo ni idea de si hay espacio, sinceramente. Creo que no ha habido ningún país de Europa que haya hecho en un período tan corto de tiempo, desde 2010 hasta hoy, una consolidación tan grande de su sistema bancario. Yo no soy partidario de que haya más. A mí, como presidente de un banco, me favorecería, porque cuantos menos competidores seamos, más cuota de mercado ganaremos. Pero como economista, si fuera ministro de Economía, defendería que haya más oferta.
Es cierto, eso que comenta. Hace unos meses, Banco Mediolanum reconoció abiertamente que la OPA era una oportunidad para crecer y ganar clientes.
Es lógico, porque muchos clientes que se veían desatendidos por su asesor anterior buscaron otras oportunidades en el mercado. Toda fusión implica despedir personal. Puede haber mucha gente, incluso buenos profesionales, que se queden en la calle con 50 años y, evidentemente, clientes desatendidos por estos profesionales que ya no estarán. Por lo tanto, sí que fue una oportunidad para el resto de bancos.
En Europa, hace un año que Christine Lagarde invita a realizar fusiones transfronterizas, pero los bancos continúan defendiendo sus proyectos en solitario. ¿Por qué no estamos viendo ninguna operación de este tipo?
Porque cada país tiene una legislación diferente. No hay un fondo de garantía europeo, y las aplicaciones que hacen los diferentes bancos centrales no son exactamente iguales en cuanto a requerimiento de capital. Por lo tanto, la unión bancaria no existe. Al contrario, hay una cierta protección por parte de los políticos de cada país para que los bancos no sean comprados por foráneos. En consecuencia, si esto no se cambia a escala europea, no será fácil hacer fusiones transfronterizas, que pienso que sí son necesarias. No creo tanto en la necesidad de tener más fusiones dentro de España como sí en fusiones entre bancos de diferentes países.
Entonces, ¿estamos muy lejos de verlas?No, pero hay que tomar decisiones en el ámbito europeo y que sean consensuadas entre todos. El primer paso lo deben dar los políticos, y no la banca privada.
Tusquets descarta devolver la sede social de Mediolanum a Catalunya y denuncia una "cierta protección" de los países para que los bancos no sean comprados por extranjeros
Una de las derivadas de esta OPA ha sido el retorno de la sede social del Banc Sabadell a Catalunya. En el caso de Mediolanum, ¿no han contemplado volver también?
Nosotros somos un banco que no tiene oficinas. En nuestro caso, nuestras oficinas son nuestros family bankers [los asesores financieros que acompañan a los clientes de Mediolanum]. Son 1.600 personas que trabajan en exclusiva para nosotros, que son autoempresarios a quienes ayudamos a formarse y les damos los instrumentos para asesorar a los clientes. Por lo tanto, nosotros estamos en todas partes; en vez de ser un banco de oficinas con ladrillos, tenemos oficinas con zapatos, porque son personas que se desplazan a casa de los clientes (ríe). Sí es cierto que tenemos oficinas, pero no son bancarias, no hay servicio de caja. Es independiente dónde esté la sede social, pero los headquarters (oficina central) sí que continúan en Catalunya.
Pero la sede social continúa en Valencia.
Sí.
¿Y la intención es mantenerla fuera? ¿O volverán?
De momento, ni se ha planteado.
La banca continúa aumentando los beneficios trimestre a trimestre, incluso después de la rebaja de tipos. ¿Dónde está el límite de este crecimiento?
Creo que ahora la gran asignatura es apostar por los ingresos fuera de balance. Me explico: en el balance hay depósitos, cuentas corrientes y servicios de créditos. Pero fuera de balance están, por ejemplo, las comisiones que recibe la gestora de fondos de inversión de este grupo bancario, u otro tipo de operaciones más vinculadas al asesoramiento, fusiones y adquisiciones, asesoramiento especial... Pienso que aquí se producirá un crecimiento enorme en este ámbito, porque así como en otros países más avanzados —anglosajones o los Estados Unidos— la mayoría de los ingresos del sector financiero proviene de fuera de balance, en el Estado todavía no.
El otro día, una persona del sector financiero me explicaba que muchos clientes se han empezado a dar cuenta de que les es más rentable tener acciones bancarias que no depósitos, por el bajo o nulo interés que presentan estos segundos. ¿Hay alguna previsión de que los grandes bancos vuelvan a apostar por incentivar los depósitos?
No, esto va en contra de lo que he dicho antes. Piense que en España, independientemente del ahorro inmobiliario, que es lo más importante, en el ahorro financiero de las familias hay más de un billón de euros en depósitos y cuentas corrientes. Es decir, con una remuneración mínima que no cubre ni la inflación ni los impuestos. ¿Y qué quiere decir el ahorro? Poder superar la merma del poder adquisitivo a través de la rentabilidad. Pues con depósitos y cuentas corrientes esto no se consigue.
Ahora, en Europa se ha puesto en marcha la Savings and Investment Union (SIU), para decir: "Oiga, con todo este dinero inactivo, ¿por qué no miramos que ayude a financiar a las empresas europeas?". Es decir, que la gente vaya más al mercado en lugar de tener depósitos bancarios, y que compren bonos o acciones de empresas, sobre todo europeas. O que lo hagan los fondos de inversión. Este es el mensaje que Europa está lanzando.
Habla de fomentar la Unión del Mercado de Capitales.
Exactamente. Incluso, se está mirando de impulsar cuentas que tengan una ventaja fiscal específica para traspasar el dinero que hay en cuentas con una rentabilidad muy pequeñita, ya sea en depósitos o cuentas corrientes. Insisto en que estos no cubren la misión que debe tener un estado a largo plazo, que es superar la inflación y los impuestos.
Sobre todo, se trata de que todo ello ayude a financiar las empresas, que hasta ahora lo hacían con la banca. Hoy, sin embargo, necesitan recurrir al mercado, y de esta manera se puede hacer una Europa más competitiva y con empresas más grandes. Ahora bien, este tránsito, si no va acompañado de ventajas fiscales, no lo podremos hacer nunca.
¿Por qué?
Porque la gente es más conformista y prefiere mantenerse con depósitos bancarios, aunque sea perdiendo dinero.
Hay otro tema de actualidad que conecta a los bancos con el ciudadano que son las hipotecas. Durante las presentaciones de resultados de este trimestre, Bankinter denunció una "guerra hipotecaria" y subió los precios. Ahora también lo han hecho grandes entidades como BBVA o Santander. A raíz de estas decisiones, ¿espera grandes cambios en la cuota de mercado de este negocio de cara al año que viene?
Lo desconozco. Lo que sí que sé es que los dos elementos más importantes de los que dispone un banco a la hora de fidelizar al cliente, al menos de entrada, son la domiciliación de la nómina y de la hipoteca. Después vendrían otros aspectos, como la domiciliación de recibos. Aunque para mí, lo más importante es la capacidad que tenemos de relacionarnos para asesorar al cliente en temas relevantes, como por ejemplo con la gestión de sus ahorros.
¿Pero un mercado hipotecario más fragmentado que el que conocíamos hasta ahora sería positivo?
Yo creo que sí. Y no solo en el caso de la banca mediana, sino también para las terceras entidades que se dedican a conceder hipotecas y que no son bancos. Estoy a favor de que haya máxima competencia, porque de eso se beneficia el ciudadano.
Antes comentaba la dinámica de cierre de oficinas. Cada vez es más complicado que la gente se dedique a ello. De hecho, según datos del sector, hay muy poco personal joven en la red. ¿Le preocupa el futuro de las oficinas y el trabajo presencial?
Siempre habrá presencia de entidades financieras en la calle, pero cada vez será más frecuente la relación personal en casa del cliente, del asesor, en un restaurante, un bar... Hoy ya no es necesario ir a la oficina bancaria para todo. Antes había que ir para consultar el saldo de tu cuenta. Ahora lo puedes saber con tu teléfono móvil un domingo por la tarde, con el banco cerrado. O incluso hacer transferencias. Hay mucho trabajo administrativo que antes hacía exclusivamente la banca que actualmente se puede hacer con medios mucho más eficaces, más rápidos y más baratos.
Por lo tanto, ¿qué queda? Queda el trato personal. Y para cuidar el trato personal no necesitas tener una ubicación en cada esquina, porque te puedes desplazar.
Esto no explica, sin embargo, la falta de talento joven en la red bancaria. Hoy representan un porcentaje ínfimo de las plantillas.
Pues nosotros tenemos mucha gente joven como family bankers.
O sea, no le preocupa.
No, porque es un trabajo más para estos jóvenes, que además puede estar muy bien retribuido a medida que cojan experiencia y cartera propia de clientes. Requiere trabajar, formarse bien, desgastarse los zapatos y labrarse un futuro. Porque si tú tienes una cartera de clientes, la tienes para toda la vida.
Esto en su caso, pero en el del resto de bancos, ¿es extrapolable esta realidad? ¿O tiene la sensación de que cada vez cae más el talento joven?
No lo sé. En general, los bancos están cerrando oficinas porque no todas son necesarias. Es lo que hablábamos antes. Además, también intentan sustituir con gente joven a las personas más adultas de la plantilla, porque son más caras. Pero esto se tiene que hacer muy bien, porque puedes dejar un espacio en el que el cliente no esté suficientemente atendido con una persona con suficiente conocimiento. Es decir, primero los jóvenes tienen que formarse y tener una experiencia mínima para poder ser atractivos para el consumidor final. Y esto no se logra de un día para otro, no se puede despedir a los que tienen más de 50 años y contratar a los que tienen menos de 30. Este es un camino que se tiene que hacer a lo largo del tiempo.
No puedo evitar preguntarle por el FC Barcelona, que hace unas semanas presentó sus cuentas con pérdidas de 17 millones de euros. Usted presidió la gestora en horas bajas del club en 2020. Cinco años después, ¿cómo ve la situación financiera del Barça?
En términos financieros-económicos, que no sé si al socio le preocupan tanto como que la pelota entre, no hemos sido capaces de reducir deuda. Y eso que hemos vendido muchos activos del club, que son una renuncia a ingresos futuros. Eso me preocupa mucho, porque si continuamos endeudados después de haber vendido tantos activos, financieramente hablando el panorama futuro no es muy alentador.
"Si continuamos con esta gestión financiera del club, no me extrañaría que el Barça acabe convirtiéndose en sociedad anónima deportiva"
El Real Madrid ha abierto públicamente un debate sobre el modelo de gestión del club. Primero se habló de una hipotética conversión a SAD, pero al final la apuesta parece que será vender un porcentaje de una filial de la entidad. ¿Son estas famosas palancas la única manera de competir con los grandes clubes europeos?
A ver, hay actividades que podríamos decir que son colaterales de una institución deportiva. Por ejemplo, hablemos de Barça Studios. Entiendo que se ha intentado ganar dinero intentando monetizar la capacidad del Barça, aparte de los contratos de derechos de televisión de LaLiga y de la Champions League. Pero nunca han salido adelante. Entonces, aquí hay que buscar un socio del sector. Es decir, un Netflix, Disney, HBO... Un profesional del sector audiovisual multinacional que sepa hacer cosas que nosotros no hemos sido capaces de hacer. Ahora, asociarse con una empresa de cátering, que es lo que ha hecho la actual junta, no sé qué nos aporta, porque esta no tiene ni idea. Buscar un socio puramente financiero no es lo que se debe hacer, hay que encontrar un socio del sector que sepa más que nosotros y que nos ponga en el mapa. Es lo que yo habría hecho.
¿Y no cree que la conversión a sociedad deportiva es un debate que Barça y Madrid están aplazando inevitablemente?
Hombre, no lo deseo en absoluto, pero si continuamos con esta gestión financiera del club, no me extrañaría que pudiera suceder. Yo no lo quiero, porque rompería una historia de más de 125 años en la que el socio es quien manda, aunque cada vez menos. Cuando entré como tesorero, las aportaciones de socios y abonados eran el 60% del presupuesto del club. Ahora suponen el 6%. El mundo ha cambiado mucho desde entonces, o sea que no me extrañaría nada que sucediera.